beleidsbeïnvloeders • artikel  
 
Ontslag met een knuffel
 

Voor werknemers komen reorganisaties dikwijls als een donderslag bij heldere hemel. En dat is niet nodig. ‘Alleen wanneer je als leidinggevende het hoe en waarom niet kunt uitleggen, moet je je mond houden.’

Door Roos Kuiper

Ontslag - traumatische gebeurtenis
‘Mag ik even inbreken?’ Als de directeur zo een vergadering binnenvalt, weet iedereen onmiddellijk wat er aan de hand is. Hij komt met slecht nieuws, lees: een reorganisatie. Iedereen schiet overeind, krijgt lichte kriebels in de buik, totdat de ratio na een paar seconden de opkomende onrust wegneemt: nee, het kan niet om mij gaan, want anders hadden ze me wel apart genomen.

Reorganisaties veroorzaken zonder uitzondering grote onrust onder het personeel. Hoewel ontslag anno 2004 geen schande meer is, komt de boodschap voor het personeel dat opeens overtollig is, vrijwel altijd keihard aan. ‘Bijna iedereen die ontslagen wordt, krijgt in eerste instantie een psychologische douw’, zegt communicatieadviseur Eric Eggink. ‘En als het proces niet zorgvuldig verloopt, krijg je dat iemand zich afsluit van de werkelijkheid en in een soort shock raakt.’

Ontslag is een van de meest traumatische gebeurtenissen in een mensenleven, bijna even ingrijpend als een echtscheiding of een verlies van een familielid, blijkt uit verschillende onderzoeken. ‘Vaak gaat ontslag gepaard met veel gevoelens van onzekerheid en psychische schade’, zegt onderzoeker/adviseur Ellen Heuven van TNO Arbeid. In een recent internationaal onderzoek – het Socose-project – zocht Heuven met een team van psychologen, economen en juristen antwoord op de vraag: hoe kunnen we de psychische schade zo veelmogelijk beperken? Om het antwoord te vinden, werden onder andere interviews gehouden met werknemers in bedrijven waar een reorganisatie op komst was, en met werknemers die hun ontslag redelijk waren doorgekomen.

Weinig aandacht voor psychische aspecten
Uit het onderzoek bleek dat bij de meeste reorganisaties maar weinig aandacht wordt geschonken aan de psychische en emotionele aspecten van ontslag. Managers zijn bang voor emotionele reacties en houden liever een verhaal over de financiële en organisatorische aspecten, aldus Heuven. Wat ook weer niet zo vreemd is, aangezien de meeste managers die een reorganisatie begeleiden, dat voor het eerst doen.

Maar het blijft jammer dat emoties omzeild worden, vindt Heuven. Het Socose-project toont immers aan dat werknemers die tijdig, openlijk én persoonlijk worden ingelicht over hun ontslag, veel minder vaak kwaad zijn op hun werkgever, minder last hebben van stress, en sneller een nieuwe baan vinden. Werknemers die door hun ontslag psychische klachten hebben gekregen, lopen een hoger risico op langdurige werkloosheid.

‘Om ander werk te vinden, moet je over de juiste psychische hulpbronnen beschikken. Om gemotiveerd naar werk te kunnen zoeken, moet je emotioneel fit zijn en vertrouwen hebben in je competenties. Het is belangrijk dat werkgevers dat zelfvertrouwen niet afpakken.’

Hoe moeten werkgevers het doen?
Werkgevers die willen voorkomen dat hun werknemers zonder geloof in zichzelf op straat komen te staan, moeten bij een reorganisatie in elk geval de volgende regels in acht nemen: op tijd de boodschap brengen, duidelijk zijn én zorgen dat alle vragen ook beantwoord worden. Dat lijkt eenvoudig, maar is het niet. Want hoe vertel je aan werknemers dat er iets moet gebeuren, maar dat je alleen nog niet wat er dan moet veranderen? En beursgenoteerde bedrijven zullen zich trouwens wel drie keer bedenken, voordat ze dit soort koersgevoelige informatie openbaar maken.

Er schuilt nog een gevaar in het al te voortvarend aankondigen van reorganisaties, zegt Gerard Beunk, zelfstandig organisatieadviseur voor grote overheids- en non-profitinstellingen. ‘Als je te vroeg bent, gaan de goede mensen om zich heen kijken. Vergeet niet dat er inmiddels veel mensen zijn die meerdere reorganisaties achter de rug hebben en dergelijke periodes spuugzat zijn. Die gaan denken: het is voor mijn loopbaan beter als ik niet meer bij een loser zit.

Mensen willen duidelijkheid. Maar zolang je als leidinggevende het hoe en waarom niet kunt uitleggen, moet je je mond houden.’ Kun je dat wel, dan moet je het ook meteen doen, vind communicatieadviseur Eggink. ‘Het is erg belangrijk om in een vroeg stadium de urgentie van de verandering duidelijk te maken.’

Werknemers: vaak te positieve blik
Die noodzaak zou voor werknemers eigenlijk niet als een verrassing moeten komen, als ze tenminste goed op de hoogte zijn van de marktontwikkelingen, de positie van hun bedrijf op de markt en het gedrag van hun klanten, vindt Hans Bakker, partner bij KPMG en deeltijdhoogleraar strategie en samenwerking aan Nyenrode. ‘Ze zouden zich goed op de hoogte moeten houden via de kranten en de televisie.’

Eggink vindt dit onzin. ‘Mensen op de werkvloer hebben heel vaak geen idee wat zich in de markt afspeelt. Bovendien zijn ze geneigd tot positief denken en verwachten ze altijd dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen. En managers hebben het altijd over groei en niet over krimp. Tegen de tijd dat er andere geluiden komen, is het eigenlijk al te laat.’ Dat neemt niet weg dat al die schoksgewijze reorganisaties eigenlijk niet nodig zijn, is de stellige overtuiging van Henk Altena, human-resourcesmanager bij Rabobank Nederland. Altena geeft binnen de bank leiding aan consultants en adviseurs op personeelsgebied en adviseert lokale managers bij veranderingstrajecten.

‘Het mag niet zo zijn dat een reorganisatie als een donderslag bij heldere hemel komt.’ Volgens Altena vinden bij de Rabobank voortdurend kleinere organisatieveranderingen plaats. De medewerkers zijn hieraan gewend; met scholing en herplaatsing wordt geprobeerd om het aantal gedwongen ontslagen te beperken. ‘Als personeelsmanagers hun werk goed doen en bijvoorbeeld regelmatig POP-gesprekken (persoonlijke ontwikkelingsgesprekken) voeren, dan is iedereen goed op de hoogte van zijn kwaliteiten en kunnen mensen zelf inschatten of zij nog in het bedrijf passen of tegen hun grenzen aanlopen.’ Mochten organisatieveranderingen toch tot gedwongen vertrek leiden, dan kan het jobcentre , een soort intern mobiliteitsbureau, de betreffende medewerkers helpen met vinden van een andere baan binnen de organisatie – of daarbuiten.

Duidelijke boodschap - en steeds herhalen
Of de reorganisatie nu uit de lucht komt vallen of niet: de boodschap moet zo duidelijk en zo simpel mogelijk zijn, daar zijn alle deskundigen het over eens. Managers moeten allemaal exact hetzelfde verhaal houden om verwarring te voorkomen. Wat ze doorgaans zwaar valt: dikwijls is de verleiding immers groot om zaken te verdoezelen of vage toezeggingen te doen over herplaatsing. En de boodschap moet na de eerste keer ook veelvuldig herhaald worden.

Bij angst en paniekgevoelens sluiten mensen zich namelijk af voor negatieve boodschappen en zo kan het voorkomen dat bij de twaalfde keer iemand roept: dat hoor ik nou voor het eerst! De werknemers die uiteindelijk moeten vertrekken, dienen het slechte nieuws uiteraard persoonlijk te horen te krijgen. ‘De tone of voice is daarbij allesbepalend en die moet je managers aanleren’, zegt Eggink.

‘Wij doen vaak trainingen met acteurs en camera, zodat managers kunnen zien hoe ze overkomen. Dat is niet overdreven, want het gaat om een bericht dat de diepste menselijke emoties losmaakt. Waarom zou je een manager wel naar een presentatiecursus sturen en hier niet in investeren?’

Zo’n persoonlijk afscheid is niet alleen een kwestie van goed fatsoen. De inspanningen betalen zich terug in een positief bedrijfsimago, gemotiveerde achterblijvers en niet te vergeten lagere kosten van rechterlijke procedures, blijkt uit het Socose-onderzoek. De hoogte van de ontslagvergoeding lijkt minder relevant. Grote uitkeringen – twee jaarsalarissen bijvoorbeeld – zijn zelfs slecht voor de arbeidsmarktkansen. ‘Er ontstaat een gouden kooi. Uit allerlei onderzoeken blijkt namelijk dat je kansen om aan ander werk te komen afnemen na zes maanden. Na een jaar nemen de kansen op werk zelfs heel erg af’, zegt TNO-onderzoeker Heuven.

Wat ook vaak vergeten wordt bij gedwongen vertrek, is het uitspreken van waardering. Heuven noemt het de rechtvaardigheid van het proces. Werknemers die hun ontslag niet aan zichzelf wijten, vergaat het veel beter. Dergelijke complimenten moeten wel gemeend zijn, waarschuwt Hans Bakker van KPMG. ‘Als er in de organisatie al drie jaar lang geen functioneringsgesprekken zijn gevoerd, en er bij het ontslag opeens mooie woorden komen, trappen mensen daar echt niet in.’

Overgenomen uit Intermediair, 04 maart 2004


naar boven | terug