"Meneer Fastow heeft twee petten op ... Ik merk dat ik onderhandel met Andy over Enron kwesties en onder druk wordt gezet om een deal te sluiten die naar mijn overtuiging niet in het belang van de aandeelhouders is." Korte tijd na het schrijven van dit briefje werd de betreffende functionaris vervangen door een andere functionaris die toevalligerwijs 5800 dollar had geïnvesteerd in één van Fastows partnerships om twee maanden later een rendement van 1 miljoen dollar te zien.

Maar instorten deed Enron en talloze werknemers en aandeelhouders waren de dupe…

Visies en voorbeelden

De verscheidenheid aan invalshoeken in dit boek is te groot om een hier volledig overzicht te geven. Enkele hoofdstukken vind ik minder interessant, zoals het hoofdstuk van Jeffrey Immelt dat mij wat te glad en op-de-borst-klopperig overkomt. Maar er zijn ook krenten in de pap en daarvan wil ik er enkele bespreken. James Baker is blij met het huidige scepticisme over zakenmensen maar spreekt tegelijk zijn optimisme uit over de zelfcorrigerende werking van het vrije-markt kapitalisme. Zijn beschouwing werpt de interessante vraag op: Wat bewijzen de beursschandalen nu eigenlijk? De rotheid van het kapitalistische systeem of juist de effectiviteit van het systeem (omdat de genoemde bedrijven nu door de mand vallen)? Baker stelt dat laatste en zegt dat dit soort schandalen helpt om de effectiviteit van het systeem te verbeteren door regels aan te scherpen en betere checks and balances te maken. James Hackett, CEO van het bedrijf Steelcase beschrijft hoe hij zich in 2001 binnen zijn eigen bedrijf niet geliefd maakte door te besluiten een muurpaneel product uit de markt terug te halen omdat het niet aan de hoogste kwaliteitseisen voldeed.

Deze fout was eerst verhuld en kwam pas duidelijk aan het licht nadat Hackett een intern onderzoek had opgestart. Enkele mensen werden ontslagen. De beslissingen om de muurpanelen terug te halen van de klant was een moeilijke: het bedrijf had al te kampen met tegenvallende resultaten en deze beslissing leidde tot een verliespost van 40 miljoen dollar. Alle topmanagers verloren hun bonus dat jaar. Enkele weken later vloog een vliegtuig het Pentagon binnen. Het product dat achter de muren zat was het vernieuwde Steelscase paneel. Dankzij die nieuwe panelen kon het vuur zich niet verspreiden door het hele gebouw.

Professor Kim Cameron pleit ervoor om niet eenvoudigweg te spreken van een continuüm van onethisch naar ethisch maar om te spreken van een continuüm met aan de linker pool onethisch, in het midden ethisch en aan de rechterpool deugdzaam. Cameron doet onderzoek naar hoe goed bedrijven met uiteenlopende scores op dit continuüm het doen op objectieve prestatie-indicatoren zoals productiviteit, innovatie, winstgevendheid enzovoorts. De deugden waarop bedrijven werden beoordelen zijn zaken als compassie, vertrouwen en optimisme. Deugdzame bedrijven blijken het beter te doen in allerlei aspecten dan andere bedrijven. Het voert hier te ver om de details van het onderzoek te beschrijven. Voor wie meer wil weten: zie Cameron´s boek.

Teachable Point of View

Als rode draad door het boek loopt een concept van Noel Tichy, het zogenaamde Teachable Point of View (uitvoerig beschreven in Tichy, 2002). Meerdere auteurs hebben dit concept geadopteerd en beschrijven hun ervaringen ermee. Volgens Tichy moeten leiders onder woorden kunnen brengen wat zij hebben geleerd over ethisch handelen en deze lessen onderwijzen aan hun medewerkers. Dit proces van elkaar onderwijzen dient zich vervolgens uit te spreiden over de hele organisatie.

Als voorbeeld van deze op casuïstiek gebaseerde methode worden in één van de latere hoofdstukken MBA studenten aan het woord gelaten. De kracht van de methode is dat de situationele benadering mooi laat zien hoe lastig ethisch gedrag in de praktijk soms kan zijn. Zie bijvoorbeeld deze casus:

Een jonge ingenieur moest drie offertes beoordelen voor het automatiseren van het logistieke proces in een magazijn. Offerte A voldeed niet aan de specificaties en was tevens te duur. Offerte B voldeed niet helemaal aan de specificaties maar was het goedkoopst. Offerte C kwam met een uitstekende oplossing die zelf punten adresseerde waar de opdrachtgever nog niet aan had gedacht maar was duurder dan offerte C. De manager van de jonge ingenieur gaf hem de opdracht om leverancier B aan het werk te zetten volgens de aanpak van leverancier C. De jonge ingenieur wist dat deze manier van handelen niet in strijd met de wet was maar had wel het gevoel dat hij het vertrouwen van leverancier C geschaad had. Na voltooiing van het project heeft de student voorgesteld binnen zijn bedrijf om voortaan leveranciers te betalen voor het uitbrengen van een offerte. Dit voorstel is aangenomen (p. 215/216).

Vragen

Wie van dit boek verwacht een eenvoudig en algemeen toepasbaar recept te krijgen voor ethisch gedrag zal teleurgesteld worden. Het boek komt niet met eenvoudige tien-punten-lijstjes en dergelijke. Integendeel, het boek zet aan tot denken en komt met verschillende perspectieven op ethiek. En dat vind ik nu juist wel goed aan dit boek.

Tegelijk is het boek heel praktisch en dat komt vooral doordat ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal vragen aan de lezer. Deze vragen vormen tegelijk een samenvatting van de essentie van de hoofdstukken en een aanknopingspunt om de vertaling naar de eigen organisatie te maken. Deze vragen zijn zeer bruikbaar als u binnen uw eigen organisatie een discussie over ethiek wilt opstarten. Ik wil graag afsluiten door enkele van dit soort vragen aan u als lezer voor te leggen. Uw reacties zijn welkom in de interactieve ruimte die u kunt vinden onder dit artikel. 

1. Wat voor ethisch dilemma hebt in uw werk wel eens meegemaakt?
2. Hoe hebt u gereageerd en wat was het resultaat?
3. Welke les hebt u hieruit geleerd en hoe past u nu deze toe?

Coert Visser is zelfstandig adviseur gevestigd te Driebergen (zie www.m-cc.nl), lid van de hoofdredactie van M@n@gement en medeoprichter van het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen (NOAM).