deskundigheid • de matrix voor dummies  
Toelichting website

Je begrijpt de site beter als je ingevoerd bent in de matrixmethode. De site is een databank, waarin je per vak allerlei informatie kunt vinden. De matrix ordent die informatie. Daarnaast is de site ook een
communicatieplatform over de toepassingen en verdere ontwikkeling van de matrixmethode.
Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. De laatste maanden meer dan duizend bezoekers per maand. Verder krijgen we regelmatig positieve commentaren op de vormgeving en de functie. Dagelijks worden vragenlijsten gedownload.
Voor matrixbeginners zijn er verschillende mogelijkheden om om te leren gaan met deze site:
  • het vak rechtsboven: de matrix voor dummies. Je krijgt hier informatie over de matrixmethode. Het artkel staat onder deze inleidende tekst.
  • door terug te gaan naar 'home', kun je weer van voor af aan surfen.
  • in het siteoverzicht staan drie kolommen zappen (bedrijfsindrukken), clicken (spelen met de matrix) en scrollen(matrixtoepassingen bekijken).

Tot slot: de matrix is ook een metafoor voor een het zoeken naar samenhangen en je laten verrassen door nieuwe dingen. Die ontdek je als je de cursor naar de vakjes van de kleine gekleurde matrix stuurt.


Misschien heb jezelf ook nog een paar praktische tips. Mail ze naar campmatrix@planet.nl
Op dit mailadres kun je ook de vragen stellen over onderstaande tekst of over de matrixmethode.
Al doende ervaar je wat je met de matrix en de matrixsite kunt en ben je al heel snel een gevorderde matrixgebruiker.


Over de matrixmethode

De matrixmanagementmethode als hulpmiddel bij veranderingsmanagement.
De matrixmethode toont overzicht, laat verbanden zien en spoort problemen op.

Peter Camp

Veranderprocessen zijn vaak complex en tijdens deze veranderingen wordt niet altijd met iedereen of alles rekening gehouden met als mogelijk gevolg dat ze vastlopen. De matrixmethode helpt bij het kiezen van aangrijpingspunten, rekening te houden met uiteenlopende belangen en de veranderingsenergie in de juiste zaken te steken.

We weten dat je van een aquarium vissoep kunt maken; de vraag is evenwel of je van vissoep weer een aquarium kunt maken.
Deze Russische grap over de overgang van communisme naar een vrijemarkteconomie typeert hoe moeilijk het is om veranderingsprocessen in organisaties tot een goed einde te brengen en om de juiste maatregelen te nemen. Voor je het weet, waad je met elkaar tot de oksels rond in een ondoorzichtige brij van goede bedoelingen, verwarring en frustraties. vissoep, dus.
Om dit te voorkomen is het raadzaam bij het begeleiden van veranderingen modellen of methoden te gebruiken. De kunst bij het ontwerpen en doorvoeren van veranderingen, bestaat uit het kiezen van heldere aangrijpingspunten die rekening houden met de belangen van diverse groeperingen in de organisatie. Het spreekt voor zich dat elke partij de nadruk op iets anders kan leggen. Door zorgvuldig te inventariseren en te analyseren wat partijen voorstaan, wordt voorkomen dat de veranderingsprocessen vastlopen. De matrixmethode helpt daarbij.
 
Veranderopties
In de regel valt heel wat te verbeteren aan het functioneren van je organisatie, afdeling of project. Een goed vertrekpunt is te kijken naar mogelijke aandachtspunten en deze te clusteren in hoofdgroepen:
• de kernactiviteiten, strategische planning, marketing en financiering (doelen en werkwijze);
• directie, belangengroepen, klanten, financiers (beleidsbeïnvloeders);
• visie, betrokkenheid, uitstraling en huisstijl (bedrijfsklimaat);
• organisatieschema, taken, informatiesystemen en procedures (taken en bevoegdheden);
• participatie, beoordeling van resultaten, overleg tussen verschillende partijen, onderhandelingen (besluitvorming);
• probleemoplossing, samenspel, ideeënafstemming en vergaderaanpak (samenwerking);
• functie-eisen, werving en selectie, knowhow en salariëring (deskundigheid);
• speelruimte, persoonlijk perspectief, status en individueel belang (autonomie);
• inventiviteit, collegialiteit, betrouwbaarheid en inzet (houding).

Afhankelijk van de aard van de organisatie en/of het veranderingsproces is deze lijst aan te passen of uit te breiden. Ook is het mogelijk (of zelfs raadzaam) de begrippen te vervangen door het eigen bedrijfsjargon. Door de verschillende aangrijpingspunten te clusteren in negen hoofdgroepen en in een matrix te plaatsen, ontstaat samenhang en inzicht. Om te beginnen kunt u met enkele personen storingen in het functioneren van de organisatie, afdeling of projectgroep in kaart brengen en een voorlopige prioriteitenvolgorde vaststellen. Dat doet u door per onderwerp op het scoreschaaltje uit te drukken hoe tevreden u bent (1=heel tevreden, 2=tevreden, 3=noch tevreden, noch ontevreden, 4=ontevreden en 5=heel ontevreden).


Wat kun je met de matrixmethode?

• ontwikkelingen vroegtijdig signaleren en onder woorden brengen.
• ontkenning van bepaalde hot-items voorkomen.
• onderlinge verbanden laten zien.
• opsporen en aangeven waar de problemen zitten.
• prioriteiten stellen.
• voor overzicht zorgen.
• discussies structureren.
• de gewenste situatie laten zien.
• alternatieve plannen ontwikkelen.
• verschillende opvattingen integreren.
• een beleidsplan ontwikkelen.

Integratie
De ordening van de matrix is niet willekeurig. Voor het managen van een bedrijf moet je een doel hebben (weten waar je naar toe wilt), beleid, een organisatie en mensen. Deze zijn op drie verschillende manieren te integreren: door ervoor te zorgen dat alles op een technisch perfecte manier verloopt, in te spelen op de belangen van betrokkenen (organisatiepolitiek) en rekening te houden met de cultuur. Deze uitgangspunten verbinden de negen vakken tot een matrix met onderwerpen die met elkaar samenhangen.


Casus
De Universitaire Transfusiedienst (UTD) van het Academisch Ziekenhuis Nijmegen organiseert in 1996 een matrixworkshop. Het doel is een quick scan van het functioneren van de UTD om zicht te krijgen op de gebieden waarop verandering gewenst en noodzakelijk is. De workshop past binnen een traject om beleid te gaan ontwikkelen voor de afdeling. Daarbij moeten alle medewerkers (30) van de URD betrokken worden. Aanleidingen voor dit traject zijn onder andere de samenvoeging van twee afdelingen, weinig onderlinge communicatie, een nieuwe hoogleraar, nieuwe geldstromen en passieve opstelling van medewerkers bij de ontwikkeling van beleid.

De workshop had de volgende structuur:
1. brainstormen over wat een goed functionerende UTD is.
2. integratie van opvattingen met de matrix.
3. inventarisatie van prioriteit per matrixvak.
4. analyse van verschillende onderwerpen.
5. korte- en lange termijnoplossingen per onderwerp.
6. illustratie van beleidsvoornemens met beelden.
7. afspraken over verdere implementatie en strategisch beleidsplan.

Tijdens de workshop krijgen de deelnemers per stap individuele opdrachten, werken ze in werkgroepen en presenteren ze plenair de resultaten.

De praktijk

De hierboven beschreven aanpak veronderstelt inzicht in verschillende managementbenaderingen en de behoefte die te integreren. Het toepassen van de matrixmethode vraagt daarom abstractievermogen, methodisch bewustzijn en de vaardigheid om met groepen te werken. De voorbereiding en follow up zijn intensief. Een betrokkenheid bij 'je mensen' is voorwaarde. Als je de methode introduceert moet je er ook een vervolg geven aan, en de ingebrachte ideeën en uitgesproken binnen korte tijd realiseren.
De matrixmethode geeft inzicht in welke vakken, kolommen of rijen de organisatie de meeste (verander)energie moet steken om een fusie of reorganisatie tot een succesvol einde te voeren. De methode is ook op andere kwesties toe te passen: reorganisatie, fusie, arbeidszorgsysteem, automatisering, strategisch beleid en ondernemingsraad.
De matrix gedijt natuurlijk het beste in positief (actief en niet reactief) klimaat.
In een ondersteunend klimaat communiceren de mensen op een zakelijke manier, zoeken ze gezamenlijk naar de beste oplossingen, zijn spontaan in hun communicatie, dragen elkaar een warm hart toe, gaan op voet van gelijkheid met elkaar om en zijn flexibel in hun standpunten.
In een defensief klimaat daarentegen communiceren mensen sterk beoordelend, proberen de ander te beïnvloeden, werken vanuit strategische bedoelingen, staan onverschillig tegenover elkaar, hebben hiërarchische verhoudingen en zijn stellig in hun communicatie.
In extreme situaties communiceren mensen niet meer met elkaar en willen ze alleen nog maar vechten. In zulke gevallen moet je hun geen methoden geven maar een stok. Pas als ze uitgevochten zijn, hebben ze methoden nodig om de schade te herstellen.
Bij de toepassing van methode is in principe geen externe hulp nodig. In de praktijk blijkt dat de deelnemers aan een workshop of de leden van een team allemaal wel een idee hebben van wat je met de matrix kunt doen. Laat de methode zoveel mogelijk voor jou het werk doen.

Uit: Labriefing, juni 2000
 

naar boven | terug
houdingautonomiedeskundigheidtaken en bevoegdhedensamenwerkingbedrijfsklimaatbeleidsbeïnvloedersbesluitvormingdoelen en werkwijze