deskundigheid • werkstuk Rob Aarse  

Projectverslag
Samen op weg naar vraaggericht hulpverlenen



Rob Aarse [ mail:rob.aarse@OCmaasstad.nl ]
November 2002

[hier kunt u een Word-printversie downloaden 136,6 Kb ]

Voorwoord

Hoofdstuk 1 Inleiding

Hoofdstuk 2 Deelproject: Naschoolse dagbehandeling

Hoofdstuk 3 Deelproject: Logeren

Hoofdstuk 4 Deelproject: Implementatie sociaal competentiemodel

Hoofdstuk 5 Visualisering

Hoofdstuk 6 Procesverslag

Hoofdstuk 7 Reflectie en Evaluatie

Literatuurlijst


Voorwoord

In dit projectverslag met de titel “Samen op weg naar vraaggericht hulpverlenen’’ is het verloop van een drietal deelprojecten die vielen onder het totale project , beschreven.
In de periode van november ‘01 t/m november ‘02 is hier binnen Orthopedagogisch centrum Maasstad vorm aangegeven.

Binnen het managen van projecten spelen er allerlei factoren een rol. Voor de uitwerking van de projecten heb ik er voor gekozen om gebruik te maken van de projectmatrix van Peter Camp. Deze matrix is uitgewerkt op basis van een model van Noel Tichy.

Binnen de matrix wordt er onderscheid gemaakt in een drietal aspecten.
Er wordt gesproken van een technisch aspect (dat wat binnen de organisatie geregeld moet worden), politiek aspect (de beinvloedingsprocessen) en cultureel aspect (allerlei specifieke gewoonten) .
Deze aspecten kunnen gezien worden als drie strengen van een touw. Ofwel ze kunnen niet los gezien worden van elkaar. Trek je aan de ene streng, dan heeft het invloed op de andere.

Gaandeweg is het werken met de matrix voor mij een praktisch model gebleken. Het heeft mij in staat gesteld de veranderingsprocessen te sturen en te visualiseren. Tevens ben ik in staat geweest om de factoren overzichtelijk te kunnen beschrijven en presenteren.

Het projectverslag is verdeeld in een zestal hoofdstukken. Binnen het inleidende hoofdstuk ga ik kort in op maatschappelijke ontwikkelingen en hoe OC Maasstad hierop heeft ingespeeld. Aansluitend is de visie en missie van de dienstverlening van OC Maasstad beschreven. Voor de oriëntatie op het project zijn de positieve en belemmerde factoren beschreven. De projectopdracht is binnen dit hoofdstuk ook terug te vinden, evenals de projectstructuur .
Na het inleidende hoofdstuk vindt er binnen een drietal hoofdstukken afzonderlijk van elkaar de beschrijving en uitwerking van de drie deelprojecten plaats. De hoofdstukken starten met een omschrijving van de aanleiding en doelstelling(en). Voor elk deelproject is de aanpak en planning beschreven, gevolgd door een beschrijving van de resultaten en follow-up.
In het vijfde hoofdstuk worden de deelprojecten gevisualiseerd en toegelicht, tevens is er de visualisering van het totaalproject terug te vinden.
Het zesde hoofdstuk is de beschrijving van het project aan de hand van de matrix, waarin de reflectie op mijn eigen handelen als programmaleider is verweven. Het afsluitende hoofdstuk bevat reflectie en evaluatie van de voor mij belangrijkste leermomenten / doelen.

Dat het managen van een project , het organiseren van een eigen feestje is, heeft voor mij het afgelopen jaar betekenis gekregen. Alle feestgangers wil ik dan ook bedanken voor hun bijdrage .
Mirjam, Conny, Bianca en Lars zeer nadrukkelijk mijn dank voor jullie inzet en steun als proceseigenaar. Maar ook dank aan de teams. Ook jullie hebben zeer nadrukkelijk bijgedragen aan dit feest.
Belangrijke feestgangers zijn ook geweest mijn studiegenoten uit de projectgroep van de opleiding. Mariette, Mieke, Cora en Sjaar bedankt, jullie waren fantastische fuifnummers.
Peter, als projectbegeleider vanuit de opleiding, een echt feestbeest ; bedankt, voor het overbrengen van je kennis, je ondersteuning en prikkels om het feest te laten slagen, ik zou nog meer van je willen leren!
Mijn belangrijkste gasten , Erika, Jessin en Merlin die op hun eigen manier deelgenomen hebben aan het feest. Het volgende feestje is sámen met jullie. Dat hebben jullie absoluut verdiend.

Rob Aarse
Dordrecht, november 2002
Inhoudsopgave


HOOFDSTUK 1

Inleiding

De visie op zorg voor mensen met een handicap is volop in beweging. Eind jaren negentig komt het burgerschapsmodel op, dat vooral de nadruk legt op fysieke intergratie in de samenleving. Deze ontwikkeling zet zich vanaf 1995 voort onder het motto community-care: leven in lokale samenleving. Op het sociale aspect van intergratie wordt ingezet. Het gaat om daadwerkelijk deelnemen aan de samenleving. De lokale samenleving wordt beïnvloed en om mensen met een handicap heen worden ondersteunende netwerken gebouwd. Deze beweging wordt ook wel ‘vermaatschappelijking” genoemd.
Kortom : vraaggerichte hulpverlening en volwaardig burgerschap staat centraal met als aandachtspunt kostenbeheersing.
Een van de instrumenten daartoe is de modernisering van de AWBZ.
In de nota Zicht op Zorg, plan van aanpak Modernisering AWBZ, geeft de overheid richting aan de gewenste veranderingen in de AWBZ.

De modernisering van de AWBZ zal moeten bijdragen aan:

  • Het centraal stellen van de cliënt met een zorgvraag
  • Het leveren van zorg op maat
  • Het stimuleren van de vermaatschappelijking van de zorg
  • Het bevorderen van doelmatige besteding van de beschikbare collectieve middelen

Binnen deze context kunnen we de huidige ontwikkelingen van vraaggestuurde dienstverlening en bekostiging plaatsen.

De rijksoverheid en de sector gehandicaptenzorg streven naar een omslag van een aanbodgerichte naar een vraaggestuurde zorg.
De vraag van de cliënt komt hierbij centraal te staan, levering van zorg wordt geflexibiliseerd, ketenvorming om met samenwerkende organisaties te komen tot een gedifferentieerde vorm van hulpverlening die uitgaat van de vraag van de cliënt. Tevens zal er sprake zijn van een vraaggestuurde bekostiging op basis van zorgzwaarte. Hierdoor komen de traditionele instellingsbudgetten te vervallen. Hiervoor in de plaats komen Persoonsvolgende budgetten (PVB) en Persoonsgebonden budgetten (PGB). Bovenstaande middelen zijn door de overheid uitgewerkt en instellingen zullen hier vorm aan moeten geven.

Een PVB is een bedrag dat bepaald wordt en samenhangt met de behoefte aan bepaalde zorgproducten voortkomend uit zorgzwaarte van een cliënt. In dit bedrag zijn primair de kosten van de zorg opgenomen. Een PVB volgt de cliënt bij een overstap naar een andere instelling.
Een PGB is voor cliënten die zelf zorgarrangementen willen organiseren.

In het kort is hierboven de politieke en maatschappelijke trend samengevat.

Een trend waarop Maasstad in sept. 2000 inspeelde door de notitie Vraaggericht hulpverlenen, gevolgd door het uitbrengen, in januari ‘01, van het projectplan Maasstad in beweging. De notitie vraaggericht hulpverlenen, is het plan waarin een aantal maatregelingen staan beschreven voor het terugdringen van de wachtlijst. Maasstad in beweging is het projectplan waarvan de notitie vraaggericht hulpverlenen de basis vormt.

Visie en missie t.a.v. de dienstverlening

Stichting Maasstad is een organisatie gericht op behandeling, opvoeding en begeleiding van lichtverstandelijk gehandicapte jongeren met sociaal-emotionele problematiek-, persoonlijkheids- of gedragstoornissen en mede gericht op hun omgeving.
Er is sprake van een problematische opvoedingssituatie. Bepalend hierbij is de hulpvraag van de jongere en zijn primaire omgeving.
Deze taak is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: de visie en de missie van de organisatie.

Visie

  • iedere jongere is uniek;
  • iedere jongere heeft recht op een menswaardig bestaan in de samenleving;
  • iedere jongere heeft recht op een opvoeding en op ontwikkelingsmogelijkheden en heeft de taak tot het voldoen aan ontwikkelingsopgaven;
  • iedere jongere heeft recht op respect ten aanzien van zijn persoon en van zijn loyaliteiten.

Missie

Stichting Maasstad wil vanuit een multifunctionele kennis – en behandelingcentrum de jongere ontwikkelingskansen bieden, zodat hij/zij een zekere mate van zelfstandigheid kan bereiken en zich kan handhaven in de door hem of haar belangrijke sociale relaties op alle levensterreinen (onderwijs, wonen, werken, vrije tijd).
Er is sprake van een opvoedings-, behandel- en begeleidingssituatie indien de dienstverlening plaatsvindt buiten het primaire systeem van de jongere; binnen het primaire systeem is er sprake van begeleiding. Het streven is de periode buiten het primaire systeem zo kort mogelijk te laten duren en de jongere zo snel mogelijk in een voor hem of haar meest geëigende samenlevingsvorm te laten participeren, met of zonder verdere begeleiding.
Dit doel wil de organisatie bereiken door het formuleren en uitvoeren van een professioneel antwoord op de vraag van de jongere en/of het cliëntensysteem al dan niet in samenwerking met andere organisaties.

OC Maasstad verkeert in een belangrijke ontwikkelingsfase die voor een groot deel wordt gestimuleerd door de hierboven beschreven externe ontwikkelingen. Binnen het strategische beleid ‘02 en verder worden diverse doelstellingen geformuleerd die de ontwikkeling van een aanbodsgerichte organisatie naar een vraaggestuurde moet bewerkstellingen.

Positieve en negatieve factoren

Zoals op de vorige pagina al is beschreven, verkeert OC Maasstad ontwikkelingsfase die voor een groot deel wordt gestimuleerd door diverse externe ontwikkelen. De organisatie is aan een omvangrijke klus gaan staan. Zichtbaar is dat dit het nodige vraagt van de organisatie. Voor de oriëntatie op mijn project heb ik de positieve en negatieve factoren op een rijtje gezet, die van invloed kunnen zijn op het verloop van mijn project.

Positieve factoren zijn:

  • Gemotiveerde medewerkers
  • Voor de implementatie van het competentiemodel kunnen de proceseigenaren inhoudelijk gebruik maken van externe ondersteuning.
  • Cultuur van de organisatie. Deze wil ik omschrijven als niet klagen, mouwen opstropen en er tegen aan.

Belemmerde factoren zijn:

  • Overbelasting OC Maasstad; de organisatie verkeert in een belangrijke ontwikkelingsfase die gestimuleerd wordt door de huidige ontwikkelingen en idealen. Maasstad heeft de bestaande mogelijkheden aangegrepen om jongeren en gezinnen meer op maat te kunnen bedienen. Capaciteitsuitbreiding, met daardoor de noodzakelijke werkzaamheden maar ook de inhoudelijke en organisatorische aanpassingen maken dat er sprake is van een hoge werkdruk die de draagkracht van de medewerkers(unitleiders, manager behandeling, staf en directie dreigen te overstijgen. Tijdelijk zal er een projectleider / unitleider aangesteld worden waar een vierde unit onder zal komen te hangen, de unit ontwikkeling en innovatie. Daarnaast zal in de vierde week van februari een oriënterend gesprek plaats gaan vinden met een organisatiebureau. Tevens zal er een unitleider per 1 mei voor een half jaar op onbetaald verlof gaan. Vervanging is nog niet geregeld.
  • Medewerkers van Dagbehandeling Noord zijn zeer teleurgesteld, daar de geplande verhuizing door externe factoren geen doorgang kan vinden.
  • Er is krapte op de arbeidsmarkt.

Opdracht

Voor mij persoonlijk betekent bovenstaande dat ik eindverantwoordelijk ben gesteld voor:
het realiseren van twee projecten en wel een project Naschoolse Dagbehandeling met een capaciteit van 13 plaatsen en een project Logeren in de weekenden met een capaciteit van 6 plaatsen. Het project logeren zal gekoppeld worden aan één van de bestaande projecten Naschoolse Dagbehandeling. Om dit te realiseren zal er een verhuizing plaats moeten vinden naar een andere locatie. Binnen de huidige locatie waar de Naschoolse Dagbehandeling is gevestigd is er geen mogelijkheid om de logeerfunctie te realiseren. Voor het project Naschoolse Dagbehandeling is er sprake van een tijdelijke locatie, daar de toekomstige locatie pas medio september aangekocht kan worden en rigoureus verbouwd zal worden, daar er meerdere functies in gehuisvest zullen worden naast de Naschoolse Dagbehandeling.

Bovenstaande uitbreiding is o.a het gevolg van het plan dat Maasstad in 2000 heeft gemaakt voor het terugdringen van de wachtlijst.
In de notitie worden verschillende strategische ontwikkelingen beschreven:

  • maatregelen om de uitstroom te bevorderen;
  • maatregelen om uitval uit het gezin en plaatsing te voorkomen;
  • maatregelen om functies uit te breiden om jongere met een complexe problematiek die moeilijk plaatsbaar zijn, te helpen.
  • bevorderen van de uitstroom aan de achterdeur.

Naast het realiseren van bovengenoemde projecten heeft OC Maasstad gekozen voor het invoeren van een andere behandelingsmethodiek en wel het sociale competentiemodel. De implementatie van deze methodiek zal binnen mijn unit plaats moeten vinden en als zodanig als onderdeel van het totale project mee genomen worden.

Projectopdracht

De projectopdracht is vanuit de directie geformuleerd. Mijn totale project zal bestaan uit drie deelprojecten;

  • Realiseren van een project Naschoolse Dagbehandeling met een capaciteit van 13 plaatsen.
  • Realiseren van een project Logeren in de weekenden met een capaciteit van 6 plaatsen, die ondergebracht dient te worden binnen een nieuwe locatie samen met een bestaand project voor Naschoolse Dagbehandeling.
  • Implementatie nieuwe behandelingsmethodiek binnen mijn unit voor de projecten Naschoolse Dagbehandeling en de leefgroep Nieuwe Ommoordse Weg.

Het projectplan heb ik de titel gegeven “samen op weg naar vraaggericht hulpverlenen”
Deze titel doet recht aan de fase waarin de organisatie op dit moment verkeert.

Projectstructuur

Er sprake is van drietal deelprojecten, waarvoor ik verantwoordelijk ben gesteld om deze te realiseren. Een forse klus, zeker in combinatie met mijn huidige werkzaamheden.
Voor het realiseren van deze projecten moet ik er zorg voor dragen dat ik niet degene ben die zich met allerlei uitvoerende werkzaamheden rondom de projecten moet gaan bezighouden en mee getrokken zal worden in het samen doen.

Daarom heb ik er voor gekozen om een programmagroep te installeren.

De programmagroep bestaat uit een viertal proceseigenaren, die verantwoordelijk zijn voor de vormgeving en uitwerking van het project.
Als programmaleider ben ik eindverantwoordelijk voor het resultaat, stuurt de proceseigenaren aan en bewaak de voortgang.
Ik kies er niet voor werkgroepen te formeren. In principe ga ik er vanuit dat de uitvoering gebeurt door de huidige teams of de teams die nog geformeerd moeten worden. De proceseigenaren zijn direct aan deze teams verbonden.
Indien nodig zullen er medewerkers vanuit bepaalde disciplines, individueel door de programmaleider benaderd kunnen worden. Dit kan zowel in adviserende zin zijn dan wel voor het leveren van een concrete bijdrage .

De leden van het Managementteam zal ik informeren over de voortgang van de projecten in het management. Als frequentie zal ik minimaal eens per 4 weken aanhouden. Daar waar het beslissingen betreft die buiten mijn bevoegdheden liggen worden deze binnen het bilaterale overleg met de directie besproken.
Manager behandeling is vanuit zijn/haar functie eindverantwoordelijk voor de inhoudelijke ondersteuning en toetsing van het resultaat.


HOOFDSTUK 2

Deelproject Naschoolse Dagbehandeling

Aanleiding

OC Maasstad kent op dit moment twee projecten Naschoolse Dagbehandeling in Rotterdam Noord en Vlaardingen.
Gezien de vraag naar Naschoolse Dagbehandeling in Rotterdam Zuid is OC Maasstad voornemens in dit gedeelte van Rotterdam een derde project te vestigen. Voorbereidingen zijn hiervoor al in volle gang. Ondertussen is er tijdelijke huisvesting gevonden in de wijk Oud IJsselmonde, die plaats moet bieden aan 10 á 12 jongeren.
Dit project zal medio ‘03 op een andere locatie in combinatie met andere functies gehuisvest worden.

Doel

Naschoolse Dagbehandeling is bestemd voor: moeilijk lerende jongeren die in een problematische opvoedingssituatie verkeren en waarbij het evenwicht tussen draagkracht en draaglast voor zowel de jongere als de ouders uit balans is geraakt. Bij de jongere kan dit tot uitdrukking komen door de aanwezigheid van gedragsproblemen en sociaal emotionele problematiek. Bij de ouders in de vorm van handelingsverlegenheid.

Primaire doelstelling van de dagbehandeling is het herstellen van het evenwicht tussen draagkracht en draaglast teneinde te bewerkstelligen dat de opvoeding van de jongere na beëindiging van de behandeling thuis vorm gegeven kan worden.

In algemene termen kan worden beschreven dat er op de dagbehandeling draaglast vermindering voor de jongere plaatsvindt door het aanbieden van een vast overzichtelijk en inzichtelijk programma. De omgeving wordt geordend en voorspelbaar gemaakt. Vanuit de veiligheid die dit biedt wordt de jongere in staat gesteld zich te kunnen ontwikkelen. Draaglast vermindering voor het gezin vindt plaats doordat de opvoeding en verzorging gedeeltelijk worden overgenomen, waardoor het gezin in de gelegenheid wordt gesteld om op adem te komen om vervolgens aangereikte handelingsalternatieven te kunnen integreren. Draagkrachtvergroting bij het kind vindt plaats d.m.v het opstellen van individuele behandelingsplannen gericht op competentievergroting. Competentievergroting impliceert dat het vaardigheidsrepertoire van het kind en de taken die hij in het dagelijkse leven tegenkomt in balans raken met elkaar. Draagkracht vergroting bij de ouders zal zich richten op competentievergroting ten aanzien van het afstemmen op het ontwikkelingsniveau en de mogelijkheden van het kind en vergroten van het pedagogische handelingsrepertoire.

Voor een optimaal resultaat van de behandeling en om te kunnen beantwoorden aan de centrale doelstelling is het van belang dat het zorgaanbod toegespitst is op de specifieke orthopedagogische vraagstelling van de jongere en zijn gezinssysteem en dat het zorgaanbod aan zowel de jongere als de ouders een geïntegreerd parallel verlopend proces vormen. Met betrekking tot de ouderkant zal dit de komende periode expliciet aandacht behoeven en concreter uitgewerkt dienen te worden. Dit onderwerp zal nader uitgewerkt worden binnen het implementatietraject van het sociaal competentie model.

Vertrekpunt

OC Maasstad is bekend met Naschoolse Dagbehandeling. Inhoudelijk vraagt dit niet om een uitwerking. Doelstelling is, het realiseren van een Naschoolse Dagbehandeling in Rotterdam Zuid met een capaciteit van 10-12 jongeren. Een locatie is gehuurd en ondertussen zijn er een tweetal nieuwe medewerkers aangesteld. Deze zijn formeel per 1 februari in dienst getreden.
Begin januari is het startsein gegeven om inventaris uit te zoeken en te bestellen. Verwachting is dat de inventaris eind februari geleverd zal worden. Het halen van de productie zal de moeilijkste klus worden gezien de termijn waarin dat moet gebeuren gecombineerd met de bestaande werkdruk en personele middelen bij het voordeurteam (opname coördinator en maatschappelijk werk).

Projectmatrix t.b.v. Project Naschoolse Dagbehandeling

In onderstaande matrix zijn de uitgangspunten / aandachtspunten t.b.v. het project uitgewerkt

Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid
T
e
c
h
n
i
s
c
h
-8 jongeren per 1april opgenomen.

-10 jongeren per 1 juni.
-2 stoelen extra bezetten voor realiseren zo hoog mogelijke productie.
-Per 1 mei team dagbehandeling compleet

-Productie 100% per 31 dec.

-Vanaf 1feb. 10 stoelen, -
Productiedagen.

-Budget: formatie/inventaris

-Stappenplan en tijdsschema om te komen tot het realiseren v/d doelen.

-Begroting/offerte’s

-Bekendheid geven aan project bij plaatsende instanties e.d.

-Delegatie mogeli
-Stuurgroep (directeur en manager behandeling)

-Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator en coördinerend begeleider.

-Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken.

-Werkgroep is team

-Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit.

-Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren.
-Inhoudelijke desk. Doelgroep/werkwijze gewenst.

-Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren.

-Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis.
Beleidsbeïnvloeders Besluitvorming Autonomie
P
o
l
i
t
i
e
k
-Directeur (financiën en heeft taakstellende afsprake met bestuurder)

-manager behandeling. (zorginhoudelijk verantwoordelijk.; is leidinggevende van de staf)

-Behandelingscoördinator

-Adviseur bouw

-Zorgkantoor

-Indicatie commissie.
-Via de formele procedures(eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden).

-Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/
beslissingen/financiën e.d.

-Contract vastleggen; financiën/tijd en de te realiseren doelen vastleggen.

-Evaluatie momenten plannen voor het bilaterale overleg met directie.

-Bepalingen: haccp/arbo/kwaliteitsregels/cao /werktijden besluit e.d.
-Derde kindje gaat geboren worden.

-Unit breidt zich uit/ eindverantwoordelijk voor meer cliënten en medewerkers.

-Evenwicht zoeken (werkdruk is al hoog).

-Delegatie mogelijkheden uitbreiden en benutten.
Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding
C
u
l
t
u
r
e
e
l
-Visie van de organisatie

-Cultuur/ sober/ gezamenlijk/ gericht op resultaat.

-Overbelasting organisatie.

-Aandacht voor de informele betrokkenen.
-Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten

-Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig.

- Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming.

-Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen.
-Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit noodzakelijk.

-Collegialiteit/ betrouwbaarheid/kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking.

-Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren, stimuleren en ondersteunen.

Stappenplan

In onderstaand schema zijn de doelen gekoppeld aan een tijdspad, waarbij er ook omschreven is wie welke actie dient te ondernemen en welke middelen daar voor gebruikt kunnen worden.

Doel Actie Middelen Wie Tijdspad
Inwerken nieuwe medewerkers Inwerkprogramma uitwerken -Boventallig inwerken binnen bestaand project.
-Themadag
Project leider, coördinerend begeleider, Behandelingscoördinator Feb.
Voorbereiding inrichtten locatie en voorbereiden op komst jongeren Aanschaf klein inventaris.
Bestaande werkwijze voorgeven en afstemmen
Tijd, financiën Projectleider, Coördinerend begeleider, Behandelingscoördinator en teamleden 2 /3de week feb.
Werving overige personeel Sollicitatie procedure opstarten Sollicitatie gesprekken volgens procedure Projectleider, P.Z.
Coördinerend begeleider
2de week feb.
Inventaris is geleverd
Locatie kan ingericht worden
Afspraken maken met leveranciers
Planning maken met medewerkers
Tijdsplanning Projectleider, coördinerend begeleider en team. 3de week feb.
8 jongeren zijn per 1 april en totaal 10 jongeren per 1 juni ’02 zijn geplaatst. Startsein geven voor Intake procedure door projectleider Plaatsingsoverleg Maatschappelijk
Werk (voordeur team)
Vanaf 1ste week feb.
Team dagbehandeling Zuid is compleet per 1 mei en overige medewerkers kunnen ingewerkt worden Uitvoering inwerkprogramma Inwerkprogramma Projectleider, coördinerend begeleider. Vanaf 1ste week maart.
Behandelingscyclus is uitgewerkt Overleg plannen met behandelingscoördinator Planning Projectleider en behandelingscoördinator. 2de week maart.
Voorbereiding verhuizing naar nieuwe locatie Werkgroep samenstellen Bijeenkomst In okt. Bekijken Nov. ‘02
Productie afspraken zijn gerealiseerd Maandelijks bezettingsoverzicht opvragen bij pupillen administratie, evt. boventallige plaatsingen realiseren Bezettingsoverzicht

Plaatsingsoverleg
Projectleider Maart. t/m dec.

Resultaten

Op deze pagina de beschrijving van de resultaten van het deelproject Naschoolse Dagbehandeling, de resultaten zijn gekoppeld aan de doelen die ik omschreven had. Deze doelen zijn terug te vonden in zowel de projectmatrix als het uitgewerkte stappenplan.

Doel Tijdspad Resultaat
Inwerken nieuwe medewerkers Feb Feb. / doorlopend
Voorbereiding inrichten locatie en voorbereiden op komst jongeren 2 /3de week feb. 1e en 2e week feb.
Werving overige personeel 2de week feb. Feb. t/m mei.
Inventaris is geleverd
Locatie kan ingericht worden
3de week feb. 2e week feb.
8 jongeren zijn per 1 april en totaal 10 jongeren per 1 juni ‘02 zijn geplaatst. Vanaf 1ste week feb.
Team d.b.Zuid is compleet per 1 mei En overige medewerkers kunnen ingewerkt worden Vanaf 1ste week maart. Per 1 mei vier medewerkers. vooraf fasegewijs ingestroomd
Behandelingscyclus is uitgewerkt 2de week maart. Mei
Productie afspraken met zorgkantoor zijn bekend 1ste week maart. 3e week feb.
Voorbereiding verhuizing naar nieuwe locatie Nov. ‘02 Nieuwe locatie wordt eind maart ‘03 opgeleverd.
Budget Zowel de personele als materiële kosten zijn binnen het budget gebleven.
Bekendheid geven aan het project bij plaatsende instanties Uitbreiding is bekend in regio Rotterdam. Plaatsende instanties en scholen hebben informatie ontvangen.

Follow-up

Hieronder de beschrijving van wat nog vervolg acties moeten zijn en aandachtspunten die verder uitgewerkt dienen te worden t.b.v. het deelproject.

Een derde project Naschoolse Dagbehandeling is gerealiseerd.
De projecten Naschoolse Dagbehandeling worden als preventief gezien en hebben als doel om residentiele opname te voorkomen / bekorten in combinatie met andere projecten.

Bovenstaande vraagt nadere aandacht en uitwerking en wel op de volgende punten:

  • Op dit moment is de tendens dat er indicaties voor dagbehandeling worden afgegeven als overbrugging totdat plaatsing mogelijk is binnen de residentiële voorzieningen van Maasstad.
    Het betreft hier jongeren met een forse problematiek.
    Naschoolse Dagbehandeling lijkt op deze manier een vergaarbak te worden voor moeilijk plaatsbare jongeren.
  • Een aantal jongeren binnen de projecten maken ook gebruik van o.a logeren, kortverblijf en intensieve orthopedagogische gezinsondersteuning. Hoe gaat zich dat volgend jaar verhouden vanuit de vraaggestuurde bekostiging. Waar liggen grenzen in de flexibiliteit gerelateerd aan parttime opnames in combinatie met productieafsprake en personele inzet.
  • Hoe organiseert Maasstad dat bij thuisplaatsing van een jongere vanuit de residentiële voorzieningen, een plaatsing op Naschoolse Dagbehandeling naadloos kan aansluiten als daar om gevraagd wordt.
  • Het project is gestart met veel jonge en onervaren groepsleiding. Dit blijft ook voor in de toekomst een aandachtspunt. De huidige ondersteuning / coaching die nu is ingezet zou gecontinueerd dienen te worden, dit om de huidige kwaliteit vast te houden en verder te verbeteren. De organisatie zal hier een keuze in moeten maken. In kaart dient gebracht te worden welke deskundigheidsbevorderende activiteiten nodig zijn. Dit vraagt om verdere uitwerking.
  • Eind maart zal de definitieve locatie betrokken worden. In de weekenden zal het logeerproject gebruik maken van de ruimtes van de Naschoolse Dagbehandeling. Werkbare en duidelijke afsprake moeten hierover gemaakt gaan worden.

Bovenstaande opmerkingen, wil ik begin volgend jaar verder uitwerken en beleid op maken.


HOOFDSTUK 3

Projectplan logeren


Aanleiding

Dit project is het gevolg van het plan dat Maasstad in 2000 heeft geschreven voor het terugdringen van de wachtlijst (zie inleiding).

Doelstelling en doelgroep

Het logeren is bedoeld als een gezinsondersteunende en wachtlijstverlichtende activiteit voor licht verstandelijk gehandicapte jongeren in de leeftijd van 6 tot 14 jaar uit gezinnen die een problematische opvoedingssituatie kennen. Het doel ervan is de ouders te ontlasten en de kinderen een leuk en ontspannen weekend te bieden. Daardoor neemt de hanteerbaarheid van de problemen in het gezin of op school toe en worden de kansen van het kind om zich in de gezinssituatie te handhaven vergroot. Op jaarbasis kunnen gedurende 46 weken, 12 tot 24 jongeren gebruik maken van de logeerfunctie, afhankelijk van de frequentie. Per gezin worden niet meer dan 2 kinderen geplaatst per weekend. In bijzondere gevallen kan hierop een uitzondering worden gemaakt. Het logeren kan worden aangeboden in combinatie met andere diensten zoals dagbehandeling, vakantieopvang, bezoeken educatief centrum. Het logeren wordt ontwikkeld in het kader van substitutie van residentiële capaciteit.

Indicaties

De algemene indicatiecriteria van Maasstad zijn van toepassing en daarnaast gelden de volgende criteria. Het aanbod is bedoeld voor jongeren:

  • Uit multi-problem gezinnen, waarvan de ouders de opvoeding kunnen blijven uitoefenen met ambulante ondersteuning voor wie intramurale opname niet is geïndiceerd.
  • Die op de wachtlijst staan voor een opname in Maasstad en voor wie het logeren dient ter verlichting van de wachtperiode.
  • Die na een opname weer naar huis gaan, om tijdens de afbouwperiode ondersteuning te bieden in dit proces.

Contra-indicaties

  • Ernstige gedragsproblematiek
  • Middelengebruik

Werkwijze

De kinderen worden gefaseerd opgevangen vanaf vrijdagavond tussen 18.00 en 19.00 uur tot zondagavond tussen 19.00 en 20.00 uur. Zij worden door hun ouders gebracht en gehaald op een tevoren afgesproken tijdstip . De duur en de frequentie van het logeren wordt met de ouders van tevoren duidelijk afgesproken. Bij aanvang wordt met de ouders een logeerovereenkomst gemaakt. Tevens wordt een evaluatiemoment afgesproken.

Vertrekpunt

Dit project had in februari gerealiseerd moeten zijn. Echter was in de buurt waar in eerste instantie een locatie aangekocht was, zoveel weerstand gekomen dat er op dat moment gekozen is om naar andere huisvesting te zoeken. In eerste instantie uitstel dus. Dit had tevens als consequentie dat het project Naschoolse Dagbehandeling in Rotterdam Noord in hun tijdelijke locatie moesten blijven. Dit tot grote ergernis van het team.
Door de adviseur bouw werd er druk gezocht naar een betaalbare woning die voldeed aan de eisen ( huisvesting van dagbehandeling en logeren).

Uiteindelijk is de logeerfunctie ontkoppeld van Dagbehandeling Noord en zal gesitueerd worden in een nieuw pand waarin Dagbehandeling Zuid en de crisis opvang gehuisvest zullen worden.

Uiteindelijk heb ik de opdracht gekregen en aanvaard om tijdelijke huisvesting te zoeken voor het logeerproject. Dit is uiteindelijk gevonden in de buurt van Rotterdam.

Logeren

Voor de functie logeren in de weekenden is er een tijdelijke locatie gevonden. Dit in afwachting van de oplevering van de Guido Gazelleweg, waar de functie logeren definitief gehuisvest zal worden. Vanaf 6 september zal voor 5 jongeren logeren in de weekenden vormgegeven gaan worden in recreatiepark de Koornmolen in Zevenhuizen. Hiervoor is een werkgroep samengesteld , bestaande uit
Mieke Verdijsseldonck, Patricia de Jong en Lars Sorensen en Rob Aarse.

Info: Rob Aarse unitleider (e-mail rob.aarse@OCmaasstad.nl

Aanpak en planning

Projectmatrix Functie logeren

Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid
T
e
c
h
n
i
s
c
h
-Huisvesting realiseren (ligt buiten mijn bevoegdheid)

-Team logeren aanstellen.

-Budget: formatie/inventaris

-Stappenplan en tijdsschema om te komen tot het realiseren v/d doelen.

-Logeerovereenkomst ontwikkelen

-Logeerboek ontwikkelen

-Werkwijze ontwikkelen

-Begroting/offerte’s

-Bekendheid geven aan project bij plaatsende instanties e.d.

-Delegatie mogelijkheden realiseren.
-Stuurgroep (directeur en manager behandeling)

-Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator/ coördinerend begeleider en maatschappelijk werker.

-Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken.

-Werkgroep is team

-Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit.

-Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren.
-Inhoudelijke deskundigheid

- Doelgroep/werkwijze gewenst.

-Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren.

-Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis.
Beleidsbeïnvloeders Besluitvorming Autonomie
P
o
l
i
t
i
e
k
-Directeur (financiën en heeft taakstellende afspraken met bestuurder)

-Manager behandeling. (zorginhoudelijk verantwoordelijk;
is leidinggevende van de staf)

-Behandelingscoördinator

-Zorgkantoor

-Indicatie commissie.

-Adviseur bouw
-Via de formele procedures (eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden).

-Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/
beslissingen/financiën e.d.

-Contract vastleggen ;financiën/tijd.
en de te realiseren doelen vastleggen.

-Evaluatie omenten plannen voor het bilaterale overleg met directie.

-Bepalingen: haccp/arbo/kwaliteitsregels/cao /werktijden besluit e.d.
-Unit breidt zich uit/ eindverantwoordelijk voor meer cliënten en medewerkers.

-Evenwicht zoeken (werkdruk is al hoog)

-Delegatie mogelijkheden uitbreiden en benutten.
Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding
C
u
l
t
u
r
e
e
l
-Visie van de organisatie

-Cultuur /sober/ gezamenlijk/ gericht op resultaat.

-Overbelasting organisatie.

-Aandacht voor de informele betrokkenen.
-Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten.

-Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig.

- Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming.
Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen.
-Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit noodzakelijk.

-Collegialiteit/ betrouwbaarheid/kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking.

-Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren en stimuleren en ondersteunen.

Stappenplan Logeren

Doel Actie Middelen Wie Tijdspad
Er is huisvesting aangekocht of gehuurd. Programmaleider Tijd Programmaleider/
proceseigenaar
Zo snel mogelijk
Werving van groepsopvoeders Sollicitatieprocedure/
plannen
Sollicitatie procedure Programmaleider,
proceseigenaar en PZ
Juni/sept
Inhoudelijke uitwerkingen:
Indicatie criteria vaststellen en toeleidingsprocedure
Ontwerp: logeerovereenkomst

Programma groep bijeen roepen. Programmagroep bijeenkomst Programmaleider en programmagroep Juni/juli
Werkwijze beschrijven en toetsen Programmagroep bijeenkomst plannen Programmagroep bijeenkomst Proceseigenaar.en team Juni/sept
Plan verhuizing naar definitieve locatie. Programmaleider Bijeenkomst organiseren Proceseigenaar en team logeren
Aanschaf Inventaris Programmaleider Budget Proceseigenaar Op het moment dat definitieve locatie in zicht komt
Logeer boek Programmaleider Budget/tijd Proceseigenaar Eind aug. Klaar.
Inwerken team logeren Proceseigenaar Extra formatie uren
Bijeenkomsten.
Coaching
Proceseigenaar Aug. Doorlopend

Resultaat en Follow-up

In onderstaand schema zijn de resultaten beschreven, voor het deelproject logeren gekoppeld aan de doelen die ik omschreven had. Deze doelen zijn terug te vinden in zowel de projectmatrix als het uitgewerkte stappenplan.

Resultaten

Doel Tijdspad Resultaat
Er is huisvesting aangekocht of gehuurd. Zo snel mogelijk Eind april is er een locatie gevonden. Huur gaat in per het eerste weekend van september
Werving van groepsopvoeders Juni/sept Team van 8 medewerkers is in september gestart. Team compleet.
Inhoudelijke uitwerkingen:
Indicatie criteria vaststellen en toeleidingsprocedure
Ontwerp: logeer overeenkomst
Juni/juli April/aug gerealiseerd.


Vraagt juridische uitwerking niet gerealiseerd.
Werkwijze beschrijven en toetsen Juni/sept Gerealiseerd in aug.
Plan verhuizing naar definitieve locatie.

s nog geen aandacht aan besteed. Definitieve huisvesting eind maart ‘03
Aanschaf Inventaris Op het moment dat definitieve locatie in zicht komt. Zie tijdspad.
Logeer boek Eind aug klaar Gerealiseerd.
Inwerken team logeren Aug/ doorlopend Tweetal bijeenkomsten georganiseerd om werkwijze met elkaar af te stemmen/ blijft aandachtspunt.

Follow-up


Hieronder zijn vervolg acties beschreven en aandachtspunten die verder uitgewerkt dienen te worden.

Logeren
In september is de nieuwe activiteit gestart: "logeren" in een bungalowpark aan de Rotte. Een zoekresultaat van Lars Sorensen. Door een bezoek heb ik kunnen constateren dat het een behoorlijk alternatief is. Het vraagt wel een extra inspanning van de medewerkers. leder weekend moet het huisje opnieuw worden ingericht en ontruimd. Alleen door de extra inzet van de medewerkers is dit project vol te houden. We hopen dat de nieuwe locatie aan de Guido Gezelleweg hun situatie snel verbetert.

Informatie: Lars Sorensen en Rob Aarse e-mail.- rob.aarse@OCmaasstad.nl

Nieuwsbrief OC Maasstad
November ‘02

Dit project is net van start gegaan en is binnen een kort tijdsbestek vormgegeven. Tevens is er sprake
van een tijdelijke locatie. De problematiek van de jongeren binnen het logeerproject is te vergelijken met de jongeren die op de leefgroepen verblijven.
Ook logeren is een project dat als preventief moet worden gezien. Echter worden er ook jongeren geplaatst waarvan sprake is van een overbruggingsindicatie zoals ook binnen de dagbehandelingprojecten is geconstateerd. Vraag is of het logeerproject voldoende middelen en mogelijkheden heeft om deze jongeren te bedienen. Dit zal onderwerp zijn tijdens de evaluatie in februari. Afhankelijk van de uitkomst zal het één ander verder uitgewerkt dienen te worden door de unitleider.

  • Binnen het logeren is er geen sprake van behandeling. Dit is dan ook de reden dat er geen behandelingscoördinator verbonden is aan het project. Onderzocht zal moeten worden of er binnen de formatie hiervoor ruimte vrijgemaakt kan worden. Dit zal onderwerp van gesprek zijn tijdens het eerst komende afstemmings-overleg tussen programmaleider en directie (eerste week december 2002)
  • Eind maart zal het project verhuizen naar de definitieve locatie. Vroegtijdig zal er een inventarisatie gemaakt moeten worden, van wat er aan inventaris nodig is. Rekening houdend met levertijden dient hier in december ‘02 actie op ondernomen moeten worden. Eerste afspraken zijn hierover met de proceseigenaar gemaakt.
  • Het logeerproject gaat gebruik maken van de ruimte van de Naschoolse Dagbehandeling. Er zullen hierover duidelijke werkbare afspraken gemaakt moeten worden.

Hoofdstuk 4

Invoering Sociaal Competentiemodel Dagbehandeling O.C. Maasstad.

Aanleiding

In november ‘01 begonnen stafmedewerkers en unitleiding aan een training 'competentie vergroting' in de residentiële zorg. Deze werd verzorgd vanuit PI Research Duivendrecht.
De redenen voor verdere oriëntatie op het competentiemodel waren de volgende:

  • In een aantal teams was het opnieuw opzetten van een team en methodiek noodzakelijk.
  • Maasstad was voornemens bestaande producten uit te breiden.
  • Externe voorzieningen waren er enthousiast over.
  • In de vakliteratuur wordt duidelijk dat werken vanuit leertheoretische principes de beste resultaten laten zien.

Voor dit project is er gekozen voor een teamvolgende benadering, dit houdt in dat situatief en procesmatig vanuit de sterkte/zwakte analyse thema’s geïntroduceerd worden en geïmplementeerd.
De volgende doelen voor de implementatie van het competentiemodel zijn hieronder geformuleerd. Deze doelen zijn nog apart uitgewerkt in een stappenplan (zie bijlage).

Doelstellingen Implementatie Sociaal compententie model

Algemeen:

1. Er is een uitgangspositie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen.
Middel: opzetten duidelijke dagelijkse routine die leerkansen biedt.

2. Groepsleiding, maatschappelijk werk, behandelcoördinator en unitleider hebben theoretische kennis van achtergronden sociaal competentiemodel, spreken dezelfde taal.
Middel: training.

M.b.t. directe handelen naar de jongeren op de groep:

1. Groepsleiders zijn gericht op het versterken van adequaat gedrag en aanleren van nieuw gedrag. Middel: training.

2. Groepsleiding kan competentiebevorderende technieken gebruiken.
Middel: training in feedback, instructie, model zijn en oefenen.

M.b.t. systematiek en evaluatie behandeldoelen:

1. De behandeling verloopt volgens een gefaseerd plan.
Middel: vormgeven 3 niveaus in behandelingstraject, zie pagina 138 van hoofdstuk 6 fasering.

2. De jongere wordt zoveel mogelijk actief bij de behandeling betrokken.
Middel: invoering van een feedbacksysteem.

3. Diagnostiek levert concreet zicht op huidig vaardigheidsniveau, adequaat gedrag van de jongere en biedt directe aangrijpingspunten.
Middel: gerichte observatie en invoeren rapportagesysteem dat is gericht op concreet gedrag, competent gedrag en leerpunten tav verschillende ontwikkelingsdomeinen.

4. Groepsleiding is in staat concreet te observeren en te rapporteren.
Middel: training, feedback en invoeren logisch op elkaar aansluitend rapportagesysteem tussen groepsrapportage en behandelplan door behandelcoördinator (zie ook punt 3).

5. Het behandelplan is concreet en kan logisch vertaald worden naar behandeldoelen in de groep.
Middel: invoering logisch op elkaar aansluitend rapportagesysteem tussen groepsrapportage en behandelcoördinator (zie ook punt 3).

M.b.t. ouders:

1. Doelen van de behandeling zijn onder andere gericht op het versterken van de positie van de ouders en vinden van een "gebruiksaanwijzing" voor de jeugdige waardoor de ouders de verzorging en opvoeding weer op zich kunnen nemen.
Middel: ouders betrekken bij behandelplanbespreking; bieden van ondersteunende ouderbegeleiding of meer praktisch pedagogische ondersteuning; reeds bij aanmelding en voordeur informatie verschaffen over de verwachting ten aanzien van rolaandeel van ouders bij behandeling.

2. Vergroten betrokkenheid bij de dagbehandeling en onderlinge afstemming.
Middel: ouderbegeleiding o.a. gericht op informatie-uitwisseling dagbehandeling-thuis; zie ook middelen doel 1

M.b.t. kwaliteitswaarborg na afronding, implementatie

1. De verworven deskundigheid wordt op peil gehouden.
Middel: periodieke training en feedback tijdens observatiemomenten door
behandelcoördinator.


Projectmatrix implementatie sociaal competentie model

Doelen en werkwijze Taken en bevoegdheden Deskundigheid
T
e
c
h
n
i
s
c
h
Implementatie sociaal competentie model.

Doelstellingen: zie stappenplan en uitwerkingen doelstellingen.

Tijdspad aanpassen aan teams.

Tijdspad beschrijven a.d.h.v. te realiseren doelstellingen. Inzichtelijk maken naar team.

Externe ondersteuning vanuit het P.I.
.
Budget: centraal
Stuurgroep (directeur en manager behandeling)

Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator en coördinerend begeleider en maatschappelijk werker.

Behandelingscoördinatoren zijn proceseigenaren.

Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken.

Werkgroep is team

Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit.

Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren.
Wekelijks afstemmingsoverleg is georganiseerd.
Inhoudelijke desk. Doelgroep/werkwijze gewenst.

Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren.

Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis. Bindende factor.

Extra deskundigheid inhuren bij P.I.

Aandacht voor harde en zachte kant.
Beleidsbeïnvloeders Besluitvorming Autonomie
P
o
l
i
t
i
e
k
Directeur (financiën en heeft taakstellende afsprake met bestuurder) manager behandeling.(zorginhoudelijk verantwoordelijk.)
Is leidinggevende van de staf)
Behandelingscoördinator
Via de formele procedures (eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden).

Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/
Beslissingen/financiën e.d.
Contract vastleggen financiën/tijd.

En de te realiseren doelen vastleggen.
Evaluatie momenten plannen voor het bilateraal overleg met directie.
Vanuit lijn verantwoordelijkheid. Voldoende beslissingsbevoegdheid.
Ondersteuning intern en extern .
Bevorderen kwaliteit behandeling van zowel jongeren als ouders.
Inzichtelijker/ transparant
Zie ook uitwerking projectplan .
Realiseren aanbod ouderkant. Ambitie/profilering. Wens; unitleider “unit ambulant”
Bedrijfsklimaat Samenwerking Houding
C
u
l
t
u
r
e
e
l
Visie van de organisatie
Cultuur/sober/gezamenlijk/
gericht op resultaat.
Overbelasting organisatie.
Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten.

Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig. Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming.
Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen. Wekelijks afstemmingsoverleg.
Maandelijks programmagroep bijeenkomst
Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit/veranderingsbereidheid noodzakelijk. Extra inzet daar zaken uitgewerkt moeten worden op team niveau
Collegialiteit/ betrouwbaarheid kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking.
Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren en stimuleren en ondersteunen.

De uitwerking van het stappenplan, is als bijlage toegevoegd bij dit project plan. Dit om het hoofdstuk leesbaar te houden gezien de hoeveelheid schema's die er gebruikt zijn.


In het schema hieronder zijn de resultaten beschreven die behaald zijn binnen het project .

Resultaten

Doel Tijdspad Resultaat
Algemeen:
Er is een uitgangspositie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen



-groepsleiding, maatschappelijk werk, BC en UL hebben theoretische kennis van achtergronden v/h sociaal competentie model, en spreken dezelfde taal.
-Start jan.
-Afronden mei





-BC/MW/UL/nov ’01-maart '02 basis training.
- BC opleiden tot interne trainer mei ‘02
scholing teams
nov ‘02
-Binnen de teamvergaderingen besproken.
- In april en mei themadagen gehouden en is er een’ Maasstadbrede’ themadag georganiseerd.
-Medewerkers zijn bekend met uitgangspunten



-Themadagen in april en mei georganiseerd.

-Behandelingscoördinator en stafmedewerker hebben in mei opleiding gevolgd t.b.v. team training.

M.b.t. directe handelen naar de jongeren op de groep:
-Groepsleiding is gericht op het versterken van adequaat gedrag en aanleren van nieuw gedrag

-Groepsleiding kan competentie bevorderende technieken toepassen




M.b.t. Ouders
- *Doelen v/d behandeling zij o.a gericht op het versterken v/d positie van ouders en het vergroten van betrokkenheid bij de behandeling

*Zorgaanbod aan ouders is uitgewerkt en er is een geïntegreerd parallel verlopend proces naast het behandelaanbod v/d jongere






m.b.t systematiek en evaluatie behandeldoelen

-De behandeling verloopt volgens een gefaseerd plan.

-De jongeren worden zoveel mogelijk actief bij de behandeling betrokken krijgen regelmatig feedback op hun gedrag.

-Diagnostiek levert concreet zicht op huidig vaardigheidsniveau, adequaat gedrag v/d jongeren en biedt directe aangrijpingspunten.


-Start Nov. ‘02



-Jan./april ‘02






Mei/december 2002


















Juni/aug ‘02


-Ontwikkeling juni/aug
-Invoering nov. ( Na training.)

-Juni/aug.


-4 trainingsdagen zijn gepland in nov en dec ‘02.Traningen Nov, zijn uitgevoerd.



-Medewerkers krijgen vanaf jan/feb. Feedback op hun handelen, door de behandelingscoördinator op basis van observaties.



-In juli en aug is er een oriëntatie geweest op de vormgeving van ouderbegeleiding


-In sept is de ouderbegeleidster de eerste gezinnen ingegaan. Al werkende zal dit verder ontwikkeld worden.
Ouder begeleiding hoort vanaf sept standaard bij het pakket Naschoolse Dagbehandeling.

-Ouderbegeleider zal structureel bij start staf en behandelingsbesprekingen zitten.
In de eerste 6 weken van de behandeling zal de hulpvraag van ouders in kaart gebracht worden door het invullen van de dagelijkse routine lijst.





Concept fasering behandeling is uitgewerkt. (zie bijlage)


Feedbacksysteem wordt gehanteerd. Op drie momenten binnen de dagelijkse routine, krijgen jongeren structureel feedback.

Concept rapportage systeem is gemaakt. Invoering nov.2003 voor geheel Maasstad.

-Groepsleiding is in staat concreet te observeren en rapporteren.


-Het behandelingsplan is concreet en kan logisch vertaald worden naar
werkpunten in de groep





M.b.t. school en vrije tijd

-School en Naschoolse Dagbehandeling stemmen af m.b.t. de competentie van de jongere en de leerpunten en technieken.




-De jongere wordt zo veel mogelijk gestimuleerd tot deelname aan (reguliere) vrijetijdsbesteding.


-Verstevigen sociaal ondersteunend netwerk.


-Reeds



-nov’02









-Reeds van start


Training heeft plaats gevonden. Groepsleiding wordt tijdens vergaderingen en op basis van observatie voorzien van feedback.

Concept rapportage systeem is gemaakt. Invoering nov.2003 voor geheel Maasstad








-Is doorlopend proces. Wordt meegenomen in de besprekingen en de contacten die groepsleiding onderhoud met de scholen.




-Wordt vorm aan gegeven in het behandelingsproces. Daarin vindt de oriëntatie plaats, gericht op de mogelijkheden van de jongere en in samenspraak met ouders en jongeren.


-Plaatser of ambulant hulpverlener zoekt met ouders naar mogelijkheden

Vervolg resultaten: leefgroep N.O.W

Doel Tijdspad Resultaat
De uitgangssituatie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen is bekend. 1. jan/feb

2. jan/feb

3. jan/fep/maart/april
Medewerkers zijn bekend met uitgangspunten.
Vormgeving d.m.v 'Maasstadbrede' themadag.
Medewerkers zijn instaan te observeren (ontwikkelingstaken jongeren) en dit te rapporteren. April Is gekoppeld aan de training dagen in juni
Alle medewerkers hebben kennisgemaakt met het sociale competentiemodel, en kunnen competentie vergrotende technieken toepassen. Juni /2 dagen. Trainingen georganiseerd en vormgegeven.Groepsleiding oefent met de technieken.
In de praktijk worden competentiebevorderende
Technieken gebruikt.
Juni na eerste training Groepsleiding is in staat feedback en instructies te geven.
Er is sprake van een omgeving die veel leerkansen biedt voor de jongeren Sept/okt In mei was de dagelijkse routine uitgewerkt en de huisregels
Het observeren hoe de jongeren de ontwikkelingstaken vervullen wordt in de praktijk gehanteerd. Na training in sept/okt. Formulier competentie analyse wordt gebruikt. Feedbacksysteem is vormgegeven en wordt gehanteerd.
De behandeling in de leefgroep is gefaseerd, in tenminste 3 fases Okt/nov/dec Concept fasering is eind juli gemaakt, wordt in derde week november besproken in team.
De jongeren worden zoveel mogelijk bij het behandelprogramma
betrokken.
Dec/jan ‘03
De wijze waarop ouders betrokken worden bij de behandeling is omschreven en welke deskundigheids bevorderderende activiteiten noodzakelijk zijn voor medewerkers. Feb/maart ‘03
De verworven deskundigheid wordt op peil gehouden. Sept/okt ‘03
De methodiek staat onder voortdurend oog voor verbetering. Voorafgaand aan training sept/okt ‘03

Follow-up

Een aantal zaken zijn opgenomen in de planning, zoals het op peil houden van de deskundigheid en evaluatie momenten om de kwaliteit te handhaven en te komen tot bijstelling indien nodig. Medewerkers moeten nieuw gedrag aanleren en oud gedrag ontleren. Dit blijft uitleg, sturing en feedback behoeven.
Eind van het jaar is het van belang om met elkaar te evalueren en te kijken waar een ieder staat . De aandachtspunten dienen meegenomen te worden en weer opnieuw uitgewerkt te worden in een plan van aanpak.
In het afgelopen jaar is er veel ontwikkeld en is geïnvesteerd in trainingen e.d. om medewerkers het sociale competentiemodel eigen te maken.
Het vraagt van medewerkers een heel andere manier van handelen en denken.


Hoofdstuk 5

In dit hoofdstuk heb ik mijn projecten gevisualiseerd. Het geeft kernachtig zicht op waar prioriteiten hebben gelegen in zowel de technische, politieke als culturele kant binnen het project.
Uitgebreider komt dit aan de orde in het procesverslag, dat volgt na dit hoofdstuk, in combinatie met het afsluitende hoofdstuk “reflectie en evaluatie”.

Proces visualisatie: Naschoolse Dagbehandeling

Toelichting

Tijdens de op start van het project heeft binnen de periode van november ’01 tot februari ‘02 binnen het technisch vlak de nadruk gelegen op het realiseren van een aantal doelen zoals aanname personeel als het gebruiksklaar maken van de locatie. Nadrukkelijk is ook de taakverdeling en planning binnen het project aan de orde geweest. Wie houdt zich met wat bezig en op welk moment moet wat gerealiseerd zijn. Dit heeft het nodige overleg gevraagd en besluitvorming. Hier vanuit is de ook de prioriteit op politiek vlak toegenomen. Tevens kwam in deze periode een samenwerkingsprobleem de kop opsteken met de adviseer bouw. Dit probleem heb ik in eerste instantie binnen het politieke vlak willen oplossen. Toen dit niet lukte, heb ik getracht dit binnen het culturele vlak te doen. De prioriteit blijft tot in de maand april vooral op het culturele vlak liggen, daar de nadruk kwam te liggen op teamvorming. De nieuwe medewerkers worden ingewerkt en er vinden deskundigheidsbevorderende activiteiten plaats d.m.v. thema /team ochtenden. Halverwege maart ‘02 tot half juni vraagt de doelstelling “instroom jongeren extra aandacht’’. Dit door ziekte en overbelasting van de opname coördinatoren. Directie oefent druk uit, daar op deze wijze de productieafspraken, die gemaakt zijn met het zorgkantoor, niet gehaald gaan worden. Door het aanpassen van de opname procedure kunnen de jongeren sneller geplaatst worden en blijft de schade beperkt. Gekoppeld aan de instroom van de jongeren, zat ook de instroom van interne medewerkers. Binnen het politiek vlak vroeg deze actie, onderhandeling met mijn collega's, daar het hun medewerkers betrof.
Het project komt na deze periode in een rustiger vaarwater, in de zin dat er geen emergenties voordoen. Op technisch gebied gaat het project aandacht vragen omdat er aandacht moet komen voor een aantal zaken voortkomend vanuit de bevindingen van voorgaande periode (zie follow-up).Dit vraagt oriëntatie en opnieuw “een plan van aanpak”.
Teamsamenwerking blijft aandacht behoeven evenals de motivatie van de medewerkers, daar de locatie het werken met de jongeren bemoeilijkt (12 jongeren in een ruimte).

Proces visualisatie: project Logeren

Toelichting

Eind april start de voorbereiding van het project Logeren. Projectdoelen dienen gerealiseerd te worden. Strategie is om aan de hand van een aantal brainstorm bijeenkomsten, doelen te formuleren en een taakverdeling te maken, gekoppeld aan een tijdspad. In het eerste weekend van september worden de eerste jongeren binnen het project opgenomen. Dit is dan ook de reden dat er op technisch gebied direct sprake was van een hoge prioriteit. Opname van jongeren loopt op dit moment nog steeds door. Binnen het politieke vlak ontstaat er eind april ook direct prioriteit. Directie zet druk, om het project zo snel mogelijk te laten starten. Dit vroeg onderhandelen over een haalbare startdatum van het project. Tevens moest ik aandacht hebben voor de persoonlijke risico's van de proceseigenaar.
In mei en juni komt het project op politiek gebied in een rustiger vaarwater. Zo halverwege juni vraagt het weer om extra aandacht. Op het gebied van besluitvorming moet er het een en ander gebeuren. Dit richt zich met name op de uitwerking van de werkwijze binnen het project. Maar ook probeert de directie invloed uit te oefenen op mij als projectleider, over een aantal besluiten die ik genomen heb. Nadat het project gestart is, moet ik mij gerichter gaan bezig houden met de wijze waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd en beslissingen die er genomen worden. Hierdoor kom ik in conflict met mijn proceseigenaar. Dit conflict opgelost binnen het technische vlak, door scherp ieders bevoegdheden en taken te bespreken. Daarbij tevens extra overlegmomenten ingelast.
Op cultuur vlak loopt het project rustig door. Vanaf augustus /september gaat het meer prioriteit krijgen in de zin van teamvorming en in september, na de eerste ervaringen binnen het project, komt de nadruk zowel te liggen op het bedrijfsklimaat als ook op de samenwerking als houding. De werkhouding van de medewerkers vraagt extra aandacht. Medewerkers ervaren het project als een vakantieweekend en lijken uit het oog te verliezen wat de doelgroep nodig heeft. Het idee is dat het project dient om de jongeren een leuk weekend te bieden en dat daardoor alles kan en mag.

Proces visualisatie: Competentiemodel

Toelichting

In november ‘01 startte de oriëntatie op het competentiemodel binnen OC Maasstad. Staf en unitleiders namen deel aan een cursus, verzorgd vanuit het Pedalogisch Instituut Duivendrecht. In de periode van november tot ongeveer maart, is er sprake geweest van een gezamenlijke oriëntatie en door middel van het maken van een sterkte /zwakte analyse is er gekomen tot een analyse van de huidige stand van zaken. Daar vanuit is een plan van aanpak gemaakt met daarbij een planning t.a.v. de doelstellingen die gerealiseerd moesten worden. Hierdoor is er prioriteit ontstaan binnen het cultureel vlak. Binnen het politieke vlak komt het accent te liggen op de besluitvorming. Dit spits zich toe op welke wijze en met welke middelen het competentiemodel geïmplementeerd kan gaan worden. Kortom er vinden onderhandelingen plaats met de directie over met name de financiële middelen en personele inzet. Het contract wordt opgemaakt. Discussie wordt gevoerd over de noodzaak van het opleiden van interne trainers en de hoeveelheid extra uren die de trainingen en de uitwerking voor het behalen van een aantal doelstellingen vraagt, zoals het uitwerken van de dagelijkse routine. Op technisch vlak wordt er gewerkt aan het formuleren van de doelstellingen en de te volgen strategie. Doelen worden omschreven en gekoppeld aan een tijdspad. Dit heeft veel prioriteit gehad, daar er veel discussie is geweest over de haalbaarheid van het tijdspad. Er is daar vanuit ook gekozen voor een teamvolgende benadering. Eind maart is dit geformuleerd en uitgeschreven en wordt het gepresenteerd binnen de eerste trainingsdagen. Binnen het culturele vlak blijft er prioriteit bestaan. Het implementeren van een nieuwe methodiek, vraagt draagvlak voor een nieuwe denkwijze/ visie, maar ook een gedragsverandering van medewerkers. Medewerkers, maar ook ik als leidinggevende, moeten leren en tevens ontleren. Dit is geen omslag die snel gemaakt is. In april lijkt het erop dat een gedeelte van het project mij uit handen wordt genomen. De uitwerking van de ouderkant trekt de Manager Behandeling naar zich toe. Er is sprake van een autonomie probleem. Probleem bespreekbaar gemaakt en een taakverdeling gemaakt. Resultaat: uitwerking blijft bij mij en ik leg verantwoordelijkheid af bij de Manager Behandeling. Het project zit verder in een rustig vaarwater. De planning krijgt in de zomervakantie extra aandacht (technisch). De uitwerking van de fasering en rapportagesysteem moet dan plaats gaan vinden. Er dreigt door de proceseigenaren andere prioriteiten gesteld te gaan worden. Onder het genot van een drankje (kroeg), een dag voordat ik op vakantie ging, informeel teruggekeken op de afgelopen periode en daarnaast de planning nog eens doorgenomen (cultureel). In september komt opnieuw prioriteit te liggen binnen het technisch vlak. Oriëntatie op de uitwerking van de ouderkant binnen het project vindt plaats en de werkwijze wordt bepaald.

Legenda

1: Deelproject Naschoolse Dagbehandeling
2: Deelproject logeren
3: Deelproject Competentiemodel


Hoofdstuk 6

Procesverslag Project (integratie van de drie deelprojecten)

In dit hoofdstuk wil ik het proces van de deelprojecten beschrijven. Dit wil ik doen aan de hand van de projectmatrix. De drie processen van de afzonderlijke deelprojecten, heb ik binnen dit verslag geïntegreerd.

Introductie

De deelprojecten, zoals eerder beschreven, komen voort vanuit het plan dat OC Maasstad eind 2000 schreef om de wachtlijsten terug te dringen nadat er vanuit overheidswegen financiële middelen werden vrijgemaakt.
Om alle ambities waar te maken, is er een projectleider van buitenaf aangetrokken die voorbereidende werkzaamheden zou verrichten ter ontlasting van de organisatie.
Dit heeft gemaakt dat ik de projecten (dagbehandeling en logeren) als eindverantwoordelijke pas later gekregen heb. Overigens moest de klus toen nog wel geklaard gaan worden.
OC Maasstad was bekend met de functie Naschoolse Dagbehandeling daar er een drietal jaren geleden twee projecten in Rotterdam en Vlaardingen van start zijn gegaan. Geen nieuwe tak van sport dus, die vroeg om ontwikkelen van bijvoorbeeld methodiek. Dit gold wel voor het Logeerproject. Voor dit project heb ik me vooraf georiënteerd bij een collega instelling in Barendrecht.

Het competentiemodel was voor iedereen binnen OC Maasstad nieuw. In november ‘01 zijn staf en unitleiders aan een 4- daagse training begonnen . Deze werd verzorgd vanuit PI Research Duivendrecht.

De Naschoolse Dagbehandeling Zuid heeft op 15 februari zijn deuren geopend. In principe was per 1 juni ‘02 het overgrote deel van de geformuleerde doelstelling gerealiseerd.
Dit deelproject liep in eerste instantie gelijktijdig op met het deelproject Logeren. Dit laatste deelproject is stil komen te liggen in januari, daar de locatie, die voor de logeerfunctie was aangekocht, door forse weerstanden vanuit de buurt niet betrokken kon worden. Dit heeft wel effect gehad op het deelproject Naschoolse Dagbehandeling. Het project moest starten in een tijdelijke locatie. Er is een andere locatie aangekocht per juni ‘02. Deze locatie dient eerst rigoureus verbouwd te worden. Planning is dat het pand eind ‘02 gereed is om dagbehandeling, logeren en crisisopvang in onder te brengen. Op het moment van schrijven is de laatste berichtgeving, dat het pand eind maart opgeleverd zal worden.

Het Logeerproject is in de eerste week van september ‘02 van start gegaan. Huisvesting is gerealiseerd in recreatie park “De Koornmolen” in Zevenhuizen, zo'n 8 kilometer van Rotterdam.

Voor de invoering van het competentiemodel is er in januari 2002 een start gemaakt. Medewerkers binnen mijn unit zijn vanaf dat moment bekend gemaakt met de uitgangspunten.


Doelen en werkwijze

Op 2 januari ‘02 was het streven om de deuren van Dagbehandeling Zuid te openen. Dit leek vooraf haalbaar. Waar ging het om? Personeel aantrekken, passende tijdelijke locatie zoeken en inrichten en zorgen dat de medewerkers ingewerkt worden. Budget geregeld. Ik heb gewerkt met een stappenplan . De te realiseren doelstellingen waren omschreven en in een tijdspad gezet. Er was sprake van een kort tijdspad, daar er afsprake met het zorgkantoor lagen over de productie. Daarnaast speelde een organisatie die overbelast was/is en alle zeilen bij moest zetten om het hoofd boven water te houden. Dit gold ook voor mij en van belang was dat ik voor mij zelf in eerste instantie delegatie mogelijkheden en ondersteuning realiseerde. Ik had het belang om niet overbelast te raken en de organisatie,(lees directeur) had het belang dat hij vooral aan het zorgkantoor kon laten zien dat er projecten gerealiseerd werden, gericht op het wegwerken van de wachtlijsten. Daarnaast had ik er veel zin in om dit project te realiseren vanuit mijn affiniteit voor deze vormen van hulpverlening. Delegatie mogelijkheden/ondersteuning weten te realiseren .Na onderhandeling met de directie heb ik toestemming gekregen om voor de duur van het project in de tijdelijke huisvesting, mijn coördinerend begeleider van een ander dagbehandelingsproject, vrij te maken door ze uit het dienstrooster te halen. Op deze wijze kon ik twaalf uur gebruik van haar maken.

Per 2 januari hadden de eerste jongeren opgenomen moeten worden. Deze doelstelling is niet gehaald daar er geen passende locatie werd gevonden. Pas begin jan. ‘02 werd er een pand gehuurd en op 18 februari zijn de eerste jongeren opgenomen.

Het zoeken naar een locatie is gedaan door de adviseur bouw. Ik heb hier weinig bemoeienis mee gehad. Ik ben hier ook niet verantwoordelijk voor gesteld. Wel een nieuwe streefdatum vastgesteld (1 febr.) in samenspraak met de directie. Dit met het oog op de aanname van nieuwe medewerkers en het bestellen van inventaris. Daarnaast ook nieuwe productie afspraken gemaakt.

Slagvaardig moest er gewerkt worden om de logeerfunctie in het eerste weekend van september te kunnen laten starten en dit is gelukt. Een vijftal jongeren heeft in dit weekend gelogeerd.
Hiervoor heb ik wel de huidige structuur van de programmagroep losgelaten en een projectgroep samengesteld. Deze bestond uit de proceseigenaar van het project, een medewerker van het logeerteam en een medewerker van de voordeur ofwel opname coördinatoren. Van tevoren had ik een drietal bijeenkomsten gepland. Allereerst een informatie bijeenkomst en daar vanuit een tweetal brainstorm bijeenkomsten gehouden.
Dit met als doel, inventariseren wat er allemaal moet gebeuren en daar vanuit afsprake maken en taken verdelen gekoppeld aan een tijdspad.
Voortgang bewaakt d.m.v. overlegmomenten met de proceseigenaar

Ook voor de invoering van het competentiemodel is er gewerkt met een stappenplan. Hierbij ben ik uitgegaan van een teamvolgende benadering. Dit heeft geresulteerd in een afzonderlijk stappenplan, voor de leefgroep en de projecten Naschoolse Dagbehandeling. Vanaf de introductie van het model,
is er naar de teams toe feedback gegeven op hun handelen en zijn handelingsplannen en leerpunten van de jongeren vanuit het competentiemodel vormgegeven. Dit om te stimuleren dat medewerkers dezelfde taal gaan spreken en dit om gaan zetten in hun denken en daardoor ook in hun handelen.


Werving medewerkers

Oriënteerde gesprekken hebben plaatsgevonden met kandidaten door Personeelszaken en de proceseigenaar. Later, nadat de selectie had plaatsgevonden, heb ik zelf de sollicitatiegesprekken gevoerd waarin de proceseigenaar en de behandelingscoördinator een adviserende functie hadden. Achteraf had ik er ook voor kunnen kiezen om hen de eerste selectie te laten doen en tot een voordracht te komen van een aantal kandidaten. Dat was in tijd efficiënter geweest.
Twee medewerkers voor Dagbehandeling Zuid zijn per 1 februari aangenomen. Vanuit de interne organisatie waren ook nog twee kandidaten. Deze zijn later begonnen, daar ik vooralsnog voldoende formatieuren had. Dit had te maken met het gegeven dat de twee externe kandidaten een contract hadden voor Naschoolse Dagbehandeling en Logeren en problemen met de instroom van jongeren.
Gezien de functie Logeren geen gestalte kon krijgen had ik een aantal formatieuren over, die ik op een andere wijze moest inzetten.

Het team was per 1 februari in principe samengesteld, waarbij de interne medewerkers ingezet konden worden op het moment dat dat noodzakelijk was ( afhankelijk van opname jongeren).
Dit vroeg wel de nodige afstemming en onderhandelen vanuit mij met mijn collega unitleiders.Ik had me daarop goed voorbereid (conflicthantering en onderhandelen ,E.J.Ritsema van Eck). Resultaat was dat de overstap naar dagbehandeling vloeiend is verlopen, waarbij de jongeren en ouders vanaf het begin kennis hebben kunnen maken met de teamleden. Interne medewerkers zijn gefaseerd vanuit hun huidige teams werkzaamheden gaan verrichten voor de dagbehandeling.

Voor de medewerkers voor het Logeerproject, heb ik mij gelijk persoonlijk bezig gehouden met het aantrekken van de medewerkers. Bestaande procedures heb ik hierin omzeild.
Een tweetal medewerkers had ik al aangesteld in combinatie met hun contract voor Dagbehandeling Zuid. Daarnaast zou de proceseigenaar in de functie van coördinerend begeleider ook verbonden zijn aan het Logeerproject. De overige vijf medewerkers die ik nodig had heb ik intern geworven.. Dit waren medewerkers die een nul uren contract hadden of 3e jaars HBO stagiaires.

Instroom Jongeren

Op het moment dat het duidelijk was dat er een locatie beschikbaar was, heb ik er voor gezorgd dat er een mailing verstuurd is naar plaatsende instanties, scholen etc.
Hiermee wilde ik realiseren dat er jongeren aangemeld werden en dat er indicaties afgegeven werden vanuit de Indicatie Commissies zodat jongeren snel opgenomen konden worden. Indicatie werden redelijk snel afgegeven en in combinatie met de wachtlijst die er was bij de andere projecten Naschoolse Dagbehandeling (met name Rotterdam Noord) stonden er zo'n 16 jongeren op de lijst op geplaatst te worden.
Echter is de instroom moeizaam verlopen en heb ik regelmatig de doelstelling, om per 1 mei 12 jongeren opgenomen te hebben, bij moeten stellen.
Dit had allerlei oorzaken. Door ziekte binnen het voordeur team, was er sprake van overbelasting, waardoor de intake vanuit de bestaande procedure die we hanteren binnen Maasstad, voor veel vertraging zorgde. Om dit te bespoedigen heb ik in overleg met de managerbehandeling (eindverantwoordelijk voor de opnames en leidinggevenden van het voordeurteam) besloten de procedure aan te passen, waardoor er zaken die normaal vóór plaatsing moeten gebeuren achteraf vormgegeven zouden worden of aangepast zijn. Hierdoor werd het mogelijk dat op het moment dat er een indicatie afgegeven werd, de jongeren direct geplaatst kon worden. Al met al heeft dit wel vertraging opgeleverd. Daarnaast bleken er jongeren op de wachtlijst te staan waarvan later duidelijk werd dat er vanuit jongere of ouders geen motivatie was voor plaatsing. Hierdoor werd de wachtlijst steeds kleiner en zelfs zo klein dat er open plaatsen ontstonden.
Hierdoor zijn er jongeren geplaatst die op de wachtlijst stonden voor residentiele plaatsing binnen Maasstad. Hierdoor was er sprake van een ‘overbruggingsaanbod’.
Resultaat: per 1 juni waren er 10 jongeren opgenomen. Dit heeft consequenties voor de productieafspraken. Vooraf de problemen kenbaar gemaakt bij directie. In overleg afgesproken zoveel mogelijk productie te realiseren, in combinatie met de andere projecten door overproductie te draaien. Na een gesprek met het zorgkantoor zijn de productie afspraken bijgesteld en er is afgesproken dat er sprake is van een totale dagbehandelings- capaciteit van 26 stoelen in plaats van een vastgestelde capaciteit per locatie.
Op dit moment komen er weer een aantal indicaties binnen.
Achteraf gezien hadden we mogelijk eerder een mailing naar plaatsende instanties etc. uit moeten laten gaan en het risico moeten lopen dat we mogelijk mensen aan het lijntje hadden moeten houden, gezien er geen perspectief was op een locatie. Nu hebben we de keus gemaakt dat pas te doen op het moment dat het duidelijk werd dat we echt gingen starten.

Ook voor de start van het logeren, heb ik een mailing laten versturen naar scholen en plaatsende instanties. Tevens heb ik tijdens het vertrek van jongeren die in de zomer gebruik maken van de vakantieopvang vanuit Maasstad informatie laten neer leggen voor de ouders. Dit is mijn inzet geweest om aanmeldingen te krijgen voor het Logeerproject.

Voor de ouders en jongeren die gebruik gingen maken van het Logeerproject, heb ik een aantal informatie avonden georganiseerd. De intake heeft ook op deze avond plaats gevonden. Twee vliegen in een klap.

Inwerken nieuwe medewerkers

Nieuwe medewerkers die van buiten de organisatie waren aangetrokken zijn per 1 februari gestart en konden op deze manier een aantal diensten ervaring op doen binnen de andere projecten Naschoolse Dagbehandeling. Zo konden ze zich oriënteren op de werkwijze, dagelijkse routine etc. Tevens waren ze in de gelegenheid om voorbereidende werkzaamheden te verrichten voor het starten van hun eigen locatie. Doordat de coördinerend begeleider geheel ambulant was gemaakt, kon deze de coaching direct op de werkvloer vormgeven en samen met de teamleden voorbereidende werkzaamheden verrichten. De interne medewerkers die voor de Dagbehandeling Zuid gingen werken, zijn vanaf de start in het rooster mee gaan werken en dus vanaf de start betrokken geweest. Gaandeweg is, tijdens diverse overlegmomenten en d.m.v. georganiseerde studiedagen, het team geïnformeerd over procedures, regelgeving, doelgroep en organisatie Maasstad.
Voor het Logeerproject was er niet echt sprake van nieuwe medewerkers, daar een ieder al werkzaam was binnen Maasstad. Ervaring was aanwezig. Wel vroeg het de nodige afstemming over de regels en de structuur binnen het weekend. Daar er binnen het logeren geen sprake is van behandeling, gaf dit wel een verkeerde start. Medewerkers zijn te veel uitgegaan van “jongeren een gezellig en leuk weekend bezorgen”. Hierdoor hebben ze nagelaten om een duidelijk en voorspelbaar klimaat neer te zetten.

Inventaris

Aanschaf inventaris is in samenwerking met adviseur bouw en de proceseigenaar gerealiseerd.
Groot inventaris is niet op tijd geleverd voor de dagbehandeling, waardoor de opening van de dagbehandeling een week is uitgesteld. Dit had te maken met levertijden. Deze zijn nog wel beïnvloed, met als resultaat dat levering twee weken eerder geschiedde. Door de te late levering moest ik weer terug naar directie om nieuwe afsprake te maken gezien de doestelling bijgesteld moest worden.
Voor het Logeerproject, was aanschaf van inventaris niet nodig. De gehuurde bungalow voorzag in alles. Op het moment dat het project naar de definitieve locatie gaat, zullen de slaapkamers ingericht moet worden.

Taken en Bevoegdheden

In eerste instantie gewerkt met een projectgroep, die bestond uit de coördinerend begeleider, behandelingscoördinator en opname coördinator(voordeur team). Stuurgroep bestond uit directeur en Manager Behandeling. Later een werkgroep geformeerd ,bestaande uit de Medewerkers. De werkgroep heeft met name praktische zaken vormgegeven die vanuit de projectgroep kwamen.
De projectgroep heeft later de naam programmagroep gekregen, daar er meerdere deelprojecten onder mijn verantwoordelijkheid gingen vallen die in termen van multiproject management niet inhoudelijk een samenhang kennen. Dit heeft dan ook effect gehad op de projectorganisatie.
Hierdoor kreeg de bestaande projectgroep langzamerhand een ander karakter. Resultaat was dat ik steeds minder uitvoerende werkzaamheden ging verrichten en uiteindelijk alleen de lijnen bewaakte en zorgde voor de gewenste voorwaarden en afstemming. De proceseigenaar was verantwoordelijk voor de realisering van gemaakte afsprake en gaf leiding aan de werkgroep (team).
Als programma leider was ik formeel eindverantwoordelijk voor het project en diende voor de voortgang van het project verantwoordelijkheid af te leggen aan directie. Dit heb ik vorm gegeven binnen het management overleg zoals dat ook vastgelegd was binnen het contract. Doordat taken en bevoegdheden volgens de lijn-staf structuur, zoals Maasstad die kent, is vormgegeven was er duidelijkheid over wie voor wat verantwoordelijk was. Lastig was en al beklonken alvorens het project onder mijn verantwoordelijkheid kwam te vallen, de bevoegdheden die adviseur bouw had gekregen. Los van het feit dat hij verantwoordelijk was voor het zoeken naar een locatie, beheerde hij ook het budget voor de aanschaf van het inventaris.
Doordat de communicatie met deze persoon te wensen overliet, kwam ik regelmatig in de spagaat te staan. Ik heb dit probleem niet op kunnen lossen. Ik heb getracht hier nieuwe afspraken met de directie over te maken, door het budget en aanschaf inventaris naar me toe te halen.. Kortom ik heb een oplossing gezocht binnen het politieke vlak, maar heb dit niet voor elkaar gekregen. Ook getracht binnen het culturele vlak tot een oplossing te komen. Echter is rondom de communicatie, na herhaaldelijk de adviseur bouw daar op aangesproken te hebben, geen wezenlijke verandering opgetreden. Het belang van een goede communicatie binnen veranderingsprocessen (de Moor) stimuleert betrokkenheid en motivatie van medewerkers. Het creëert draagvlak. Door het ervaren van een gebrekkige communicatie, ontstond er veel weerstand binnen de programmagroep. De verhoudingen waren verstoord. Ik het getracht binnen het conflict een stijl te hanteren van toedekken en confronteren en het vechtgedrag te doorbreken Dit om de relatie in stand te houden, gezien we toch enigszins afhankelijk van de adviseur bouw waren.
Mijn inziens was dit een goede oplossing, daar het resultaat was, dat het werkbaar is gebleven.
Leary( 1957) beschrijft dat het in verstoorde verhoudingen opvalt dat er een vast patroon in te ontdekken valt. Mensen houden elkaar gevangen in een negatieve pas de deux. Hij ontdekte dat mensen niet willekeurig op elkaar reageren maar dat het ene gedrag het ander oproept. Dit patroon blijft zich herhalen en versterken als geen van beide dit doorbreekt.

Voor de volgende keer zou ik er niet meer voor kiezen om deze splitsing aan te brengen, maar bewerkstellingen dat dit onder mijn verantwoordelijk zou vallen.

Wekelijks heb ik overleg gehad met de proceseigenaren. In eerste instantie afzonderlijk. Later zijn deze afzonderlijke overlegmomenten in elkaar geschoven, waardoor ik de programmagroep in de overlap van de overlegmomenten bij elkaar kreeg. Deze constructie is mij prima bevallen. Dit heeft het wijgevoel gestimuleerd, heeft een binding tot stand gebracht. Ook voor in de toekomst blijft dit overlegmoment in stand.
Door de vorm van de projectorganisatie, ben ik staat geweest om me niet inhoudelijk met de drie afzonderlijke projecten te bemoeien. Terugkijkend, bemerk ik dat ik me met name met managen, plannen en beslissen bezig heb gehouden om het gewenste resultaat te bereiken.
Het boek ‘’ Multi project management, Gert Wijnen” is in dit kader gebruikt(zie hoofdstuk reflectie en evaluatie) .

Deskundigheid

De programmagroep bestond uit mensen die in hun dagelijkse praktijk direct te maken zouden krijgen met de projecten. Voor zowel het project Logeren als het project Naschoolse Dagbehandeling, heb ik er voor gekozen om de coördinerend begeleiders, proces eigenaren te maken. Vanuit de inhoud heb ik er voor gekozen om de behandelingscoördinatoren van de Naschoolse Dagbehandelingsprojecten en de leefgroep, proceseigenaar te maken voor de invoer van het competentiemodel.
Vooraf had ik al gepolst of zij het zag zitten om deze klus te klaren. Dit was zeer zeker het geval. Zo is een kleine doch enthousiaste programmagroep samengesteld die voldoende deskundigheid en kwaliteiten in huis had om deze klus te klaren.

Als projectleider was / ben ik bekend met Naschoolse Dagbehandeling en had eerder, maar wel in een andere functie mij beziggehouden met het opzetten van dagbehandelingsprojecten.

Ik had veel vertrouwen in deze samenstelling.
Voor de zwaardere verantwoordelijkheid die de coördinerend begeleiders / proceseigenaren kregen is aandacht geweest in de vorm van salaris verhoging en aan twee proceseigenaren heb ik extra ondersteuning d.m.v. werkbegeleiding geboden. Dit heb ik gedaan omdat deze twee medewerkers in een andere rol terecht zijn gekomen als die ze hadden binnen de organisatie. Hierin moesten ze leren, maar ook zaken ontleren (groendrukdenken, L.de Caluwe).
De behandelingscoördinator van de Naschoolse Dagbehandeling heeft voor de start van het project uren uitbreiding gekregen van 1 uur per kind per week. Dit is vanaf half feb. ingegaan, waardoor ze in de aanloop een aantal uren over had om het team inhoudelijk te ondersteunen en te scholen.

Beleidsbeïnvloeders

Als programmaleider had ik direct verantwoordelijkheid af te leggen aan de directeur. Hij was ook tevens mijn opdrachtgever en de directe lijn naar het zorgkantoor, voor de productie afspraken en hij voerde de onderhandelingen. Hier ben ik zelf buiten gebleven. Ik heb de directie volgens afspraak met een bepaalde regelmaat op de hoogte gehouden van de vorderingen en de problemen waar ik tegen aan liep.
Dit heeft ondersteunend gewerkt .Ik had draagvlak voor de wijze waarop ik bepaalde zaken wilde vormgeven. De belangrijkste doelstelling voor de directie was om zo snel mogelijk de projecten te realiseren. Druk vanuit het zorgkantoor lag hieronder. Binnen deze overleg momenten is er duidelijk en helder gecommuniceerd.
De samenwerking met de adviseur bouw is stroef verlopen. Ik had graag het een en ander naar me toe getrokken, maar dat is niet gelukt zoals ik al eerder beschreef. De adviseur bouw is een oud bestuurslid en tevens oud directeur (andere stichting), waar mijn eigen directeur ook nog eens onder heeft gewerkt. Het aan de kaak stellen van de samenwerking heeft frustraties opgeleverd, daar het balletje bij mij teruggelegd werd. Uiteindelijk er voor gekozen om op een andere wijze te communiceren (Zie ook uitwerking bij taken en bevoegdheden), gezien de machtsverhoudingen waarop ik geen invloed op uit leek te kunnen oefenen.
Met betrekking tot communicatie in een veranderingsproces gaat het om een goede timing van de informatie, helder en duidelijk informeren, mogelijkheden voor inbreng, inspraak en medezeggenschap en voor het terugkoppelen van ervaringen van de medewerkers [Wissema, 1991].

Besluitvorming

Ik ben formeel eind verantwoordelijke voor het realiseren van het project. Vanuit deze verantwoordelijkheid kon ik binnen de kaders, wet- en
regelgeving, beslissingen nemen. Advies heb ik in bepaalde gevallen gevraagd aan de programmagroep.
Beslissingen die mijn functie overstegen zijn als advies voorgelegd aan directie, zoals bijv. extra inzet personele middelen . In de gevallen dat dit voorkwam is mijn advies overgenomen. Voor het psychologisch contract ,heb ik samen met de programmagroep gekeken welke doelen er gerealiseerd moesten worden en op welke wijze. Daarbij was duidelijk dat ik als programmaleider eindverantwoordelijk was. Zeer nadrukkelijk naar taken en verantwoordelijkheden gekeken en die met elkaar afgesproken.

Maar die baas is nodig, want als je iedereen gelijkschakelt, dan krijg je onderlinge problemen. Die baas hoeft niet beter te zijn dan de anderen, maar moet boven alles baas zijn. Als je elf voetballers samenbrengt heb je elf meningen. Als die niet beslist, dan ben je verloren.
“Johan Cruijf “

Autonomie

Er was sprake van genoeg handelingsvrijheid om het project op mijn manier van de grond te krijgen. Dit heeft, naast een aantal andere aspecten, invloed gehad op mijn motivatie. De bemoeienissen van de adviseur bouw werkten voor betrokkenen en mij belemmerend. Vóór de start van het project heb ik er goed aan gedaan om delegatie mogelijkheden te creëren . Twaalf uur ondersteuning voor het Project Naschoolse Dagbehandeling en zes uur voor de opstart voor het project Logeren. Deze ondersteuning was in het bijzonder nodig. Mijn eigen belang t.a.v. dit project zat in de affiniteit die ik t.a.v deze projecten heb, maar ook om mijzelf te profileren binnen de instelling. De wijze waarop ik werk en de resultaten die behaal, daar loop ik in het algemeen niet zo mee te koop. Ik ben in die zin wat bescheiden, waarbij onzekerheid ook een rol speelt.
Door het realiseren van de projecten dagbehandeling en logeren, is de unit waar ik verantwoordelijk voor ben, een stuk groter geworden. Concreet betekent dit, dat ik de grootste unit aanstuur van OC Maasstad. Eerlijkheidshalve moet ik wel bekennen, dat ik ook een toename van werkdruk ervaar. De belasting is toegenomen. Dit is wel een aandachtspunt.
Schouten,1974 heeft een onderzoek gedaan waarin er ook gekeken is naar de relatie tussen autonomie en motivatie. Hij concludeerde dat een hoge mate van autonomie van medewerkers in hun taakuitvoering bepalend is voor de intrinsieke motivatie.

Bedrijfsklimaat

Hard en gericht gewerkt aan het resultaat. Dit betekende extra inzet en die verwachting is ook uitgesproken. Dit past bij Maasstad. Niet zeuren, maar doen: . mouwen opstropen en er tegenaan. De voortgang van de projecten in elke nieuwsbrief van Maasstad in het kort beschreven, waardoor de gehele organisatie op de hoogte is gehouden.
Voor alle deelprojecten zijn er diverse bijeenkomsten/ trainingen georganiseerd. De broodjes kroket hebben niet ontbroken (cultuuraspect).
Op mijn eigen kantoor hing van alle projecten het stappenplan / planning. Tevens een bouwtekening van de toekomstige locatie voor de Naschoolse Dagbehandeling en het Logeerproject.
Met de proceseigenaren gezamenlijk of individueel bepaalde periodes / behaalde resultaten afgesloten, een drankje in combinatie met een bittergarnituur in de kroeg. Met de teams zijn/ worden teamavonden gepland. Belangrijke ontwikkelingen zoals de start van de projecten vermeld in de nieuwsbrief maar ook geagendeerd binnen teamvergaderingen en managementoverleg.

Samenwerking

De direct betrokken hebben op een prima manier met elkaar samengewerkt. In het begin had ik daar een hard hoofd in, gezien de weerstanden van een tweetal proceseigenaren, die moeite hadden met de overlegmomenten die extra tijd gingen kosten. In gesprek met betrokkenen hier goed uitgekomen. Ik ben niet gaan sleuren, maar heb me laten leiden. Resultaat: er is een gezamenlijk overlegmoment tot stand gekomen. Ik heb gekeken naar de chemie van deze club. Diversiteit was voldoende aanwezig. Word ik geaccepteerd als projectleider? , maar ook hoe is de onderlinge waardering van de proceseigenaren onderling. Deze toetsing heb ik voor afgaand aan de samenstelling van het team aan de orde gehad ofwel bekeken.
Het was duidelijk wie voor wat verantwoordelijk was. Hierdoor wist iedereen wat hij /zij van elkaar kon verwachten. Dit heeft zeker bij gedragen tot een goede samenwerking. Ik heb zowel harde als zachte vergaderingen gehouden. Naar mate het project vorderde namen de harde vergaderingen af.
Zelf heb ik de leden van de programmagroep een inleiding gegeven over projectmanagement. Hiervoor heb ik een ieder een uitnodiging gestuurd vergezeld van een puzzel (projectmatrix).

Houding

Medewerkers hebben hun handen uit de mouwen moeten steken en hard moeten werken om het resultaat te bereiken. Hierbij werd een beroep gedaan op hun verantwoordelijkheidsgevoel, flexibiliteit, motivatie en doorzettingsvermogen. Het enthousiasme van zowel de proceseigenaar als de
medewerkers van de teams heeft gemaakt dat de projecten tijdig hebben kunnen starten.Ik zelf heb getracht de medewerkers te motiveren en te voorzien van feedback. Ik heb er voor gezorgd dat de proceseigenaren zo goed mogelijk hun werk konden doen. Dit betekent dat ik voorwaardenscheppend bezig ben geweest. Ik ben gericht geweest op het resultaat, maar ik ben ook zeer zeker de zachte kant binnen het project niet uit het oog verloren. Successen gevierd. Hierdoor denk ik dat iedereen met veel plezier heeft gewerkt binnen de programmagroep en dat dit de samenwerking en sfeer positief heeft beïnvloed. Werken vanuit de zachte kant past ook bij mij.
“Een realistische pragmaticus, zowel flexibel als consequent, een sociale peoplemanager die zijn medewerkers weet te motiveren, kan vertrouwen winnen en net iets meer gedaan krijgen van medewerkers dan redelijk is” (uit selectie en potentieel Condroz ,consulting Group).

Projectbeeld

De doelen zo goed als behaald. De afgesproken productie zal nog moeilijk worden. Maak nu extra productie op de andere Naschoolse Dagbehandelingsprojecten. Het zal er om hangen.
Maar, dik tevreden ben ik over het behaalde resultaat. Na een moeizame periode, waarbij de opname van jongeren stagneerde, kregen per 1 juni 2002 ,12 jongeren Naschoolse Dagbehandeling aangeboden. In een korte tijd hebben we het Logeerproject van de grond kunnen tillen. Tussendoor liep de invoering van het competentie model.
Ik ben tevreden en eigenlijk ook een beetje trots, over datgene wat ik tot nu gepresteerd heb in combinatie met mijn andere werkzaamheden.
Met plezier kijk ik naar de proceseigenaar van de Naschoolse Daghandeling, die vanaf de start mijn steun is geweest en heb zien groeien in haar functioneren. Een mooi resultaat
Maar ook geniet ik van de wijze waarop de teams bezig zijn vorm te geven aan de nieuw gestarte projecten. Enthousiast !


Hoofdstuk 7

Reflectie en evaluatie

In dit afsluitende hoofdstuk zal ik mijn belangrijkste leermomenten benoemen, waarbij ik tevens zal reflecteren op mijn rol als programmaleider.

Van unitleider naar programmaleider en manager.

Projecten leren managen, was de wens die ik naar Peter in de eerste projectgroepbijeenkomst uitsprak, “dat ik wel wat ondersteuning verwachtte van hem als docent”, gezien de geringe ervaring die ik had in het managen van projecten.
Ooit had ik onder de functie naam “projectleider” me uitvoerend onder de verantwoordelijkheid van een unitleider mogen bezighouden met het opzetten van twee projecten Naschoolse Dagbehandeling.
Kortom, enige plankenkoorts en twijfel of ik dit tot een goed einde zou brengen was vanaf de start zeker aanwezig.
Met de boeken Multiprojectmanagement, Wijnen en Creativiteit in projectsturing, P.Camp in de hand aan de slag gegaan.
Eigenlijk heb ik het meeste gebruik gemaakt van het boek Creativiteit in projectsturing ofwel ‘het werken met de matrix’ Dit heeft mij veel houvast gegeven, maar ook handelingsmogelijkheden geboden om problemen op te lossen en veranderingen op te vangen, die zich voordeden. Dit door gerichter na te denken en keuzes te maken binnen de technische, politieke en culturele kant.
Een belangrijk leerelement voor mij binnen het project was om niet in de valkuil te stappen samen met de proceseigenaren de uitvoering te doen.
In plaats van een deskundige te zijn moest ik in staat zijn om te managen: sturen, helikopter view!

In het boek van ‘’van Wijnen’’ wordt dit een dilemma als volgt in kaart gebracht.

Een deskundige als projectleider Een professionele projectleider
Weet van wanten Kan iets managen
Werkt als meewerkend voorman Staat boven de bijdragende partijen
Kan oplossingen aandragen Kan doorverwijzen
Kan inhoudelijke bijdragen beoordelen Beoordeelt bijdragen op hun waarde voor het project
Wordt verdacht van eenzijdigheid Is uiteindelijk geen sparringpartner
Verdrinkt in de inhoud Kan bedrogen worden
Verwaarloost het management Kost extra managementcapaciteit


Lastig in dit verhaal was, dat ik als programmaleider ook lijnfunctionaris was van de unit waarin het project werd vormgegeven. De medewerkers hadden dus al een beeld van mij met daarbij behorende verwachtingen.
Ik denk dat ik dit aardig heb weten te tackelen door vanaf het begin duidelijk te zijn over wat ik van een ieder verwachtte in de rol van proceseigenaar. Hierbij ook benoemd dat ik geen uitvoerende werkzaamheden ging verrichten, maar mij bezig zou houden met het bewaken en bijsturen ten behoeve van de voortgang van het project. Ofwel de beheersaspecten(van Wijnen) van het project.

Lopende het project heb ik hier steeds heel bewust bij stilgestaan en mij afgevraagd: “ wat hoort bij mij en wat bij de proceseigenaar”. Los van het feit dat ik op deze manier ervaring heb opgedaan in het managen van projecten, heeft het ook direct invloed gehad op mijn stijl van leidinggeven.
Ik ben meer manager aan het worden. Ik ervaar dat ik me steeds minder in het primaire proces laat zuigen.

De kunst van het positioneren

Vanaf de start van de opleiding wordt er geroepen “je moet je als manager kunnen positioneren’’

Makkelijker gezegd als gedaan. Een leerdoel waarbinnen een aantal thema's voor mij een rol speelden, zoals: op zoek naar waardering, erkenning van mij als persoon, voldoen aan verwachtingen, bang zijn om afgewezen te worden , conflicthantering.

Deze thema’s zijn binnen alle facetten van de opleiding aan de orde is geweest , zo ook tijdens de bijeenkomsten van de projectgroep. Ook hierbinnen hebben deze thema’s mijn wijze van functioneren beïnvloed. Ik was op de achtergrond aanwezig en langzaam maar zeker heb ik me voorzichtig laten zien. Ik heb ik om feedback gevraagd en gegeven.
Ik ben me ervan bewust dat ik met dit leerdoel nog lang niet klaar ben. De gehele opleiding overziend, in combinatie met de projectgroep, ben ik niet ontevreden over de groei die ik daarin heb doorgemaakt.

De laatste zin in mijn eindverslag van de supervisie luidde ‘’ ik heb als persoon een groei
door gemaakt , maar ook als leidinggevende / manager. Voor mij zijn het stappen die ik daarin gemaakt heb.
Kijkend naar de wijze waarop ik mijn project binnen OC Maasstad heb vormgegeven, kan ik wel degelijk zeggen:, “Ik heb mij weten te positioneren”.

FINISH


Literatuurlijst

  • P.Camp, F.Erens en P.Melman, Projectmanagement, creativiteit in projectsturing, Business Bibliotheek,2001.Isbn 9025414060.
  • P.Camp, F.Erens, De praktijk van de matrix, Business Bibliotheek,1998.Isdn9025421202
  • M.Brentjes, De organisatie als netwerk. Hoe mensen organisaties veranderen en organisaties mensen, Samsom 1999.Isbn 9014061358.
  • E.j. Ritsema van Eck,P.Huguenin, Conflict hantering en onderhandelen, Bohn Stafleu Van Loghum 1993.Isbn 9031313696
  • Gareth Morgan, Beelden van organisaties, Scriptum management 1986. Isbn 9071542475.
  • Gert Wijnen, Multiproject –management, Het Spectrum/Marka 1997.Isbn 9027457506

 

terug