deskundigheid werkstuk Rob Aarse
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Projectverslag
|
Doelen en werkwijze | Taken en bevoegdheden | Deskundigheid | |
T
e c h n i s c h |
-8 jongeren per 1april opgenomen. -10 jongeren per 1 juni. -2 stoelen extra bezetten voor realiseren zo hoog mogelijke productie. -Per 1 mei team dagbehandeling compleet -Productie 100% per 31 dec. -Vanaf 1feb. 10 stoelen, - Productiedagen. -Budget: formatie/inventaris -Stappenplan en tijdsschema om te komen tot het realiseren v/d doelen. -Begroting/offertes -Bekendheid geven aan project bij plaatsende instanties e.d. -Delegatie mogeli |
-Stuurgroep (directeur en manager behandeling) -Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator en coördinerend begeleider. -Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken. -Werkgroep is team -Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit. -Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren. |
-Inhoudelijke desk. Doelgroep/werkwijze gewenst. -Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren. -Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis. |
Beleidsbeïnvloeders | Besluitvorming | Autonomie | |
P
o l i t i e k |
-Directeur (financiën en heeft taakstellende afsprake met bestuurder) -manager behandeling. (zorginhoudelijk verantwoordelijk.; is leidinggevende van de staf) -Behandelingscoördinator -Adviseur bouw -Zorgkantoor -Indicatie commissie. |
-Via de formele procedures(eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden). -Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/ beslissingen/financiën e.d. -Contract vastleggen; financiën/tijd en de te realiseren doelen vastleggen. -Evaluatie momenten plannen voor het bilaterale overleg met directie. -Bepalingen: haccp/arbo/kwaliteitsregels/cao /werktijden besluit e.d. |
-Derde kindje gaat geboren worden. -Unit breidt zich uit/ eindverantwoordelijk voor meer cliënten en medewerkers. -Evenwicht zoeken (werkdruk is al hoog). -Delegatie mogelijkheden uitbreiden en benutten. |
Bedrijfsklimaat | Samenwerking | Houding | |
C
u l t u r e e l |
-Visie van de organisatie -Cultuur/ sober/ gezamenlijk/ gericht op resultaat. -Overbelasting organisatie. -Aandacht voor de informele betrokkenen. |
-Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten -Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig. - Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming. -Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen. |
-Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit noodzakelijk. -Collegialiteit/ betrouwbaarheid/kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking. -Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren, stimuleren en ondersteunen. |
Stappenplan
In onderstaand schema zijn de doelen gekoppeld aan een tijdspad, waarbij er ook omschreven is wie welke actie dient te ondernemen en welke middelen daar voor gebruikt kunnen worden.
Doel | Actie | Middelen | Wie | Tijdspad |
Inwerken nieuwe medewerkers | Inwerkprogramma uitwerken | -Boventallig inwerken binnen bestaand project. -Themadag |
Project leider, coördinerend begeleider, Behandelingscoördinator | Feb. |
Voorbereiding inrichtten locatie en voorbereiden op komst jongeren | Aanschaf klein inventaris. Bestaande werkwijze voorgeven en afstemmen |
Tijd, financiën | Projectleider, Coördinerend begeleider, Behandelingscoördinator en teamleden | 2 /3de week feb. |
Werving overige personeel | Sollicitatie procedure opstarten | Sollicitatie gesprekken volgens procedure | Projectleider, P.Z. Coördinerend begeleider |
2de week feb. |
Inventaris is geleverd Locatie kan ingericht worden |
Afspraken maken met leveranciers Planning maken met medewerkers |
Tijdsplanning | Projectleider, coördinerend begeleider en team. | 3de week feb. |
8 jongeren zijn per 1 april en totaal 10 jongeren per 1 juni 02 zijn geplaatst. | Startsein geven voor Intake procedure door projectleider | Plaatsingsoverleg | Maatschappelijk Werk (voordeur team) |
Vanaf 1ste week feb. |
Team dagbehandeling Zuid is compleet per 1 mei en overige medewerkers kunnen ingewerkt worden | Uitvoering inwerkprogramma | Inwerkprogramma | Projectleider, coördinerend begeleider. | Vanaf 1ste week maart. |
Behandelingscyclus is uitgewerkt | Overleg plannen met behandelingscoördinator | Planning | Projectleider en behandelingscoördinator. | 2de week maart. |
Voorbereiding verhuizing naar nieuwe locatie | Werkgroep samenstellen | Bijeenkomst | In okt. Bekijken | Nov. 02 |
Productie afspraken zijn gerealiseerd | Maandelijks bezettingsoverzicht opvragen bij pupillen administratie, evt. boventallige plaatsingen realiseren | Bezettingsoverzicht Plaatsingsoverleg |
Projectleider | Maart. t/m dec. |
Resultaten
Op deze pagina de beschrijving van de resultaten van het deelproject Naschoolse Dagbehandeling, de resultaten zijn gekoppeld aan de doelen die ik omschreven had. Deze doelen zijn terug te vonden in zowel de projectmatrix als het uitgewerkte stappenplan.
Doel | Tijdspad | Resultaat |
Inwerken nieuwe medewerkers | Feb | Feb. / doorlopend |
Voorbereiding inrichten locatie en voorbereiden op komst jongeren | 2 /3de week feb. | 1e en 2e week feb. |
Werving overige personeel | 2de week feb. | Feb. t/m mei. |
Inventaris is geleverd Locatie kan ingericht worden |
3de week feb. | 2e week feb. |
8 jongeren zijn per 1 april en totaal 10 jongeren per 1 juni 02 zijn geplaatst. | Vanaf 1ste week feb. | |
Team d.b.Zuid is compleet per 1 mei En overige medewerkers kunnen ingewerkt worden | Vanaf 1ste week maart. | Per 1 mei vier medewerkers. vooraf fasegewijs ingestroomd |
Behandelingscyclus is uitgewerkt | 2de week maart. | Mei |
Productie afspraken met zorgkantoor zijn bekend | 1ste week maart. | 3e week feb. |
Voorbereiding verhuizing naar nieuwe locatie | Nov. 02 | Nieuwe locatie wordt eind maart 03 opgeleverd. |
Budget | Zowel de personele als materiële kosten zijn binnen het budget gebleven. | |
Bekendheid geven aan het project bij plaatsende instanties | Uitbreiding is bekend in regio Rotterdam. Plaatsende instanties en scholen hebben informatie ontvangen. |
Follow-up
Hieronder de beschrijving van wat nog vervolg acties moeten zijn en aandachtspunten die verder uitgewerkt dienen te worden t.b.v. het deelproject.
Een derde project Naschoolse Dagbehandeling is gerealiseerd.
De projecten Naschoolse Dagbehandeling worden als preventief gezien en hebben als doel om residentiele opname te voorkomen / bekorten in combinatie met andere projecten.
Bovenstaande vraagt nadere aandacht en uitwerking en wel op de volgende punten:
Bovenstaande opmerkingen, wil ik begin volgend jaar verder uitwerken en beleid op maken.
Projectplan logeren
Aanleiding
Dit project is het gevolg van het plan dat Maasstad in 2000 heeft geschreven voor het terugdringen van de wachtlijst (zie inleiding).
Doelstelling en doelgroep
Het logeren is bedoeld als een gezinsondersteunende en wachtlijstverlichtende activiteit voor licht verstandelijk gehandicapte jongeren in de leeftijd van 6 tot 14 jaar uit gezinnen die een problematische opvoedingssituatie kennen. Het doel ervan is de ouders te ontlasten en de kinderen een leuk en ontspannen weekend te bieden. Daardoor neemt de hanteerbaarheid van de problemen in het gezin of op school toe en worden de kansen van het kind om zich in de gezinssituatie te handhaven vergroot. Op jaarbasis kunnen gedurende 46 weken, 12 tot 24 jongeren gebruik maken van de logeerfunctie, afhankelijk van de frequentie. Per gezin worden niet meer dan 2 kinderen geplaatst per weekend. In bijzondere gevallen kan hierop een uitzondering worden gemaakt. Het logeren kan worden aangeboden in combinatie met andere diensten zoals dagbehandeling, vakantieopvang, bezoeken educatief centrum. Het logeren wordt ontwikkeld in het kader van substitutie van residentiële capaciteit.
Indicaties
De algemene indicatiecriteria van Maasstad zijn van toepassing en daarnaast gelden de volgende criteria. Het aanbod is bedoeld voor jongeren:
Contra-indicaties
Werkwijze
De kinderen worden gefaseerd opgevangen vanaf vrijdagavond tussen 18.00 en 19.00 uur tot zondagavond tussen 19.00 en 20.00 uur. Zij worden door hun ouders gebracht en gehaald op een tevoren afgesproken tijdstip . De duur en de frequentie van het logeren wordt met de ouders van tevoren duidelijk afgesproken. Bij aanvang wordt met de ouders een logeerovereenkomst gemaakt. Tevens wordt een evaluatiemoment afgesproken.
Vertrekpunt
Dit project had in februari gerealiseerd moeten zijn. Echter was in de buurt waar in eerste instantie een locatie aangekocht was, zoveel weerstand gekomen dat er op dat moment gekozen is om naar andere huisvesting te zoeken. In eerste instantie uitstel dus. Dit had tevens als consequentie dat het project Naschoolse Dagbehandeling in Rotterdam Noord in hun tijdelijke locatie moesten blijven. Dit tot grote ergernis van het team.
Door de adviseur bouw werd er druk gezocht naar een betaalbare woning die voldeed aan de eisen ( huisvesting van dagbehandeling en logeren).
Uiteindelijk is de logeerfunctie ontkoppeld van Dagbehandeling Noord en zal gesitueerd worden in een nieuw pand waarin Dagbehandeling Zuid en de crisis opvang gehuisvest zullen worden.
Uiteindelijk heb ik de opdracht gekregen en aanvaard om tijdelijke huisvesting te zoeken voor het logeerproject. Dit is uiteindelijk gevonden in de buurt van Rotterdam.
Logeren
Voor de functie logeren in de weekenden is er een tijdelijke locatie gevonden. Dit in afwachting van de oplevering van de Guido Gazelleweg, waar de functie logeren definitief gehuisvest zal worden. Vanaf 6 september zal voor 5 jongeren logeren in de weekenden vormgegeven gaan worden in recreatiepark de Koornmolen in Zevenhuizen. Hiervoor is een werkgroep samengesteld , bestaande uit
Mieke Verdijsseldonck, Patricia de Jong en Lars Sorensen en Rob Aarse.
Info: Rob Aarse unitleider (e-mail rob.aarse@OCmaasstad.nl
Aanpak en planning
Projectmatrix Functie logeren
Doelen en werkwijze | Taken en bevoegdheden | Deskundigheid | |
T
e c h n i s c h |
-Huisvesting realiseren (ligt buiten mijn bevoegdheid) -Team logeren aanstellen. -Budget: formatie/inventaris -Stappenplan en tijdsschema om te komen tot het realiseren v/d doelen. -Logeerovereenkomst ontwikkelen -Logeerboek ontwikkelen -Werkwijze ontwikkelen -Begroting/offertes -Bekendheid geven aan project bij plaatsende instanties e.d. -Delegatie mogelijkheden realiseren. |
-Stuurgroep (directeur en manager behandeling) -Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator/ coördinerend begeleider en maatschappelijk werker. -Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken. -Werkgroep is team -Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit. -Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren. |
-Inhoudelijke deskundigheid - Doelgroep/werkwijze gewenst. -Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren. -Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis. |
Beleidsbeïnvloeders | Besluitvorming | Autonomie | |
P
o l i t i e k |
-Directeur (financiën en heeft taakstellende afspraken met bestuurder) -Manager behandeling. (zorginhoudelijk verantwoordelijk; is leidinggevende van de staf) -Behandelingscoördinator -Zorgkantoor -Indicatie commissie. -Adviseur bouw |
-Via de formele procedures (eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden). -Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/ beslissingen/financiën e.d. -Contract vastleggen ;financiën/tijd. en de te realiseren doelen vastleggen. -Evaluatie omenten plannen voor het bilaterale overleg met directie. -Bepalingen: haccp/arbo/kwaliteitsregels/cao /werktijden besluit e.d. |
-Unit breidt zich uit/ eindverantwoordelijk voor meer cliënten en medewerkers. -Evenwicht zoeken (werkdruk is al hoog) -Delegatie mogelijkheden uitbreiden en benutten. |
Bedrijfsklimaat | Samenwerking | Houding | |
C
u l t u r e e l |
-Visie van de organisatie -Cultuur /sober/ gezamenlijk/ gericht op resultaat. -Overbelasting organisatie. -Aandacht voor de informele betrokkenen. |
-Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten. -Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig. - Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming. Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen. |
-Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit noodzakelijk. -Collegialiteit/ betrouwbaarheid/kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking. -Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren en stimuleren en ondersteunen. |
Stappenplan Logeren
Doel | Actie | Middelen | Wie | Tijdspad |
Er is huisvesting aangekocht of gehuurd. | Programmaleider | Tijd | Programmaleider/ proceseigenaar |
Zo snel mogelijk |
Werving van groepsopvoeders | Sollicitatieprocedure/ plannen |
Sollicitatie procedure | Programmaleider, proceseigenaar en PZ |
Juni/sept |
Inhoudelijke uitwerkingen: Indicatie criteria vaststellen en toeleidingsprocedure Ontwerp: logeerovereenkomst |
Programma groep bijeen roepen. | Programmagroep bijeenkomst | Programmaleider en programmagroep | Juni/juli |
Werkwijze beschrijven en toetsen | Programmagroep bijeenkomst plannen | Programmagroep bijeenkomst | Proceseigenaar.en team | Juni/sept |
Plan verhuizing naar definitieve locatie. | Programmaleider | Bijeenkomst organiseren | Proceseigenaar en team logeren | |
Aanschaf Inventaris | Programmaleider | Budget | Proceseigenaar | Op het moment dat definitieve locatie in zicht komt |
Logeer boek | Programmaleider | Budget/tijd | Proceseigenaar | Eind aug. Klaar. |
Inwerken team logeren | Proceseigenaar | Extra formatie uren Bijeenkomsten. Coaching |
Proceseigenaar | Aug. Doorlopend |
Resultaat en Follow-up
In onderstaand schema zijn de resultaten beschreven, voor het deelproject logeren gekoppeld aan de doelen die ik omschreven had. Deze doelen zijn terug te vinden in zowel de projectmatrix als het uitgewerkte stappenplan.
Resultaten
Doel | Tijdspad | Resultaat |
Er is huisvesting aangekocht of gehuurd. | Zo snel mogelijk | Eind april is er een locatie gevonden. Huur gaat in per het eerste weekend van september |
Werving van groepsopvoeders | Juni/sept | Team van 8 medewerkers is in september gestart. Team compleet. |
Inhoudelijke uitwerkingen: Indicatie criteria vaststellen en toeleidingsprocedure Ontwerp: logeer overeenkomst |
Juni/juli | April/aug gerealiseerd. Vraagt juridische uitwerking niet gerealiseerd. |
Werkwijze beschrijven en toetsen | Juni/sept | Gerealiseerd in aug. |
Plan verhuizing naar definitieve locatie. |
s nog geen aandacht aan besteed. Definitieve huisvesting eind maart 03 | |
Aanschaf Inventaris | Op het moment dat definitieve locatie in zicht komt. | Zie tijdspad. |
Logeer boek | Eind aug klaar | Gerealiseerd. |
Inwerken team logeren | Aug/ doorlopend | Tweetal bijeenkomsten georganiseerd om werkwijze met elkaar af te stemmen/ blijft aandachtspunt. |
Follow-up
Hieronder zijn vervolg acties beschreven en aandachtspunten die verder uitgewerkt dienen te worden.
Logeren
In september is de nieuwe activiteit gestart: "logeren" in een bungalowpark aan de Rotte. Een zoekresultaat van Lars Sorensen. Door een bezoek heb ik kunnen constateren dat het een behoorlijk alternatief is. Het vraagt wel een extra inspanning van de medewerkers. leder weekend moet het huisje opnieuw worden ingericht en ontruimd. Alleen door de extra inzet van de medewerkers is dit project vol te houden. We hopen dat de nieuwe locatie aan de Guido Gezelleweg hun situatie snel verbetert.
Informatie: Lars Sorensen en Rob Aarse e-mail.- rob.aarse@OCmaasstad.nl
Nieuwsbrief OC Maasstad
November 02
Dit project is net van start gegaan en is binnen een kort tijdsbestek vormgegeven. Tevens is er sprake
van een tijdelijke locatie. De problematiek van de jongeren binnen het logeerproject is te vergelijken met de jongeren die op de leefgroepen verblijven.
Ook logeren is een project dat als preventief moet worden gezien. Echter worden er ook jongeren geplaatst waarvan sprake is van een overbruggingsindicatie zoals ook binnen de dagbehandelingprojecten is geconstateerd. Vraag is of het logeerproject voldoende middelen en mogelijkheden heeft om deze jongeren te bedienen. Dit zal onderwerp zijn tijdens de evaluatie in februari. Afhankelijk van de uitkomst zal het één ander verder uitgewerkt dienen te worden door de unitleider.
Invoering Sociaal Competentiemodel Dagbehandeling O.C. Maasstad.
Aanleiding
In november 01 begonnen stafmedewerkers en unitleiding aan een training 'competentie vergroting' in de residentiële zorg. Deze werd verzorgd vanuit PI Research Duivendrecht.
De redenen voor verdere oriëntatie op het competentiemodel waren de volgende:
Voor dit project is er gekozen voor een teamvolgende benadering, dit houdt in dat situatief en procesmatig vanuit de sterkte/zwakte analyse themas geïntroduceerd worden en geïmplementeerd.
De volgende doelen voor de implementatie van het competentiemodel zijn hieronder geformuleerd. Deze doelen zijn nog apart uitgewerkt in een stappenplan (zie bijlage).
Doelstellingen Implementatie Sociaal compententie model
Algemeen:
1. Er is een uitgangspositie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen.
Middel: opzetten duidelijke dagelijkse routine die leerkansen biedt.
2. Groepsleiding, maatschappelijk werk, behandelcoördinator en unitleider hebben theoretische kennis van achtergronden sociaal competentiemodel, spreken dezelfde taal.
Middel: training.
M.b.t. directe handelen naar de jongeren op de groep:
1. Groepsleiders zijn gericht op het versterken van adequaat gedrag en aanleren van nieuw gedrag. Middel: training.
2. Groepsleiding kan competentiebevorderende technieken gebruiken.
Middel: training in feedback, instructie, model zijn en oefenen.
M.b.t. systematiek en evaluatie behandeldoelen:
1. De behandeling verloopt volgens een gefaseerd plan.
Middel: vormgeven 3 niveaus in behandelingstraject, zie pagina 138 van hoofdstuk 6 fasering.
2. De jongere wordt zoveel mogelijk actief bij de behandeling betrokken.
Middel: invoering van een feedbacksysteem.
3. Diagnostiek levert concreet zicht op huidig vaardigheidsniveau, adequaat gedrag van de jongere en biedt directe aangrijpingspunten.
Middel: gerichte observatie en invoeren rapportagesysteem dat is gericht op concreet gedrag, competent gedrag en leerpunten tav verschillende ontwikkelingsdomeinen.
4. Groepsleiding is in staat concreet te observeren en te rapporteren.
Middel: training, feedback en invoeren logisch op elkaar aansluitend rapportagesysteem tussen groepsrapportage en behandelplan door behandelcoördinator (zie ook punt 3).
5. Het behandelplan is concreet en kan logisch vertaald worden naar behandeldoelen in de groep.
Middel: invoering logisch op elkaar aansluitend rapportagesysteem tussen groepsrapportage en behandelcoördinator (zie ook punt 3).
M.b.t. ouders:
1. Doelen van de behandeling zijn onder andere gericht op het versterken van de positie van de ouders en vinden van een "gebruiksaanwijzing" voor de jeugdige waardoor de ouders de verzorging en opvoeding weer op zich kunnen nemen.
Middel: ouders betrekken bij behandelplanbespreking; bieden van ondersteunende ouderbegeleiding of meer praktisch pedagogische ondersteuning; reeds bij aanmelding en voordeur informatie verschaffen over de verwachting ten aanzien van rolaandeel van ouders bij behandeling.
2. Vergroten betrokkenheid bij de dagbehandeling en onderlinge afstemming.
Middel: ouderbegeleiding o.a. gericht op informatie-uitwisseling dagbehandeling-thuis; zie ook middelen doel 1
M.b.t. kwaliteitswaarborg na afronding, implementatie
1. De verworven deskundigheid wordt op peil gehouden.
Middel: periodieke training en feedback tijdens observatiemomenten door
behandelcoördinator.
Projectmatrix implementatie sociaal competentie model
Doelen en werkwijze | Taken en bevoegdheden | Deskundigheid | |
T
e c h n i s c h |
Implementatie sociaal competentie model. Doelstellingen: zie stappenplan en uitwerkingen doelstellingen. Tijdspad aanpassen aan teams. Tijdspad beschrijven a.d.h.v. te realiseren doelstellingen. Inzichtelijk maken naar team. Externe ondersteuning vanuit het P.I. . Budget: centraal |
Stuurgroep (directeur en manager behandeling) Projectgroep (klein).Projectleider. Behandelingscoördinator en coördinerend begeleider en maatschappelijk werker. Behandelingscoördinatoren zijn proceseigenaren. Desgewenst kan projectgroep uitgebreid worden. Wordt gaande het traject bekeken. Werkgroep is team Projectleider is formeel verantwoordelijk. Is lijn functionaris van de unit. Projectleider draagt zorg voor de afstemming. Evt. bijeenkomsten organiseren. Wekelijks afstemmingsoverleg is georganiseerd. |
Inhoudelijke desk. Doelgroep/werkwijze gewenst. Enthousiasme/ bereidheid om extra te investeren. Projectleider: motiverend /stimulerend in staat te delegeren. Kennis. Bindende factor. Extra deskundigheid inhuren bij P.I. Aandacht voor harde en zachte kant. |
Beleidsbeïnvloeders | Besluitvorming | Autonomie | |
P
o l i t i e k |
Directeur (financiën en heeft taakstellende afsprake met bestuurder) manager behandeling.(zorginhoudelijk verantwoordelijk.) Is leidinggevende van de staf) Behandelingscoördinator |
Via de formele procedures (eindverantwoordelijk is projectleider binnen de kaders die binnen maasstad gelden). Stuurgroep beslist bij functie overstijgende verantwoordelijkheden/ Beslissingen/financiën e.d. Contract vastleggen financiën/tijd. En de te realiseren doelen vastleggen. Evaluatie momenten plannen voor het bilateraal overleg met directie. |
Vanuit lijn verantwoordelijkheid. Voldoende beslissingsbevoegdheid. Ondersteuning intern en extern . Bevorderen kwaliteit behandeling van zowel jongeren als ouders. Inzichtelijker/ transparant Zie ook uitwerking projectplan . Realiseren aanbod ouderkant. Ambitie/profilering. Wens; unitleider unit ambulant |
Bedrijfsklimaat | Samenwerking | Houding | |
C
u l t u r e e l |
Visie van de organisatie Cultuur/sober/gezamenlijk/ gericht op resultaat. Overbelasting organisatie. |
Projectgroep bestaat uit medewerkers die elkaar kennen vanuit de huidige dagbehandelingprojecten. Diversiteit is in functie en verantwoordelijkheden en persoonlijkheidskenmerken aanwezig. Projectleider geeft samenwerking met evt. andere disciplines vorm en is verantwoordelijk voor de afstemming. Veel onderlinge afstemming/ wandelgangen. Wekelijks afstemmingsoverleg. Maandelijks programmagroep bijeenkomst |
Voor het realiseren van de doelen is creativiteit van medewerkers en flexibiliteit/veranderingsbereidheid noodzakelijk. Extra inzet daar zaken uitgewerkt moeten worden op team niveau Collegialiteit/ betrouwbaarheid kunnen ondersteunen zullen belangrijke elementen zijn binnen de samenwerking. Van de projectleider wordt gedrevenheid verwacht, vanuit een sterke motivatie medewerkers motiveren en stimuleren en ondersteunen. |
De uitwerking van het stappenplan, is als bijlage toegevoegd bij dit project plan. Dit om het hoofdstuk leesbaar te houden gezien de hoeveelheid schema's die er gebruikt zijn.
In het schema hieronder zijn de resultaten beschreven die behaald zijn binnen het project .
Resultaten
Doel | Tijdspad | Resultaat |
Algemeen: Er is een uitgangspositie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen -groepsleiding, maatschappelijk werk, BC en UL hebben theoretische kennis van achtergronden v/h sociaal competentie model, en spreken dezelfde taal. |
-Start jan. -Afronden mei -BC/MW/UL/nov 01-maart '02 basis training. - BC opleiden tot interne trainer mei 02 scholing teams nov 02 |
-Binnen de teamvergaderingen besproken. - In april en mei themadagen gehouden en is er een Maasstadbrede themadag georganiseerd. -Medewerkers zijn bekend met uitgangspunten -Themadagen in april en mei georganiseerd. -Behandelingscoördinator en stafmedewerker hebben in mei opleiding gevolgd t.b.v. team training. |
M.b.t. directe handelen naar de jongeren op de groep: -Groepsleiding is gericht op het versterken van adequaat gedrag en aanleren van nieuw gedrag -Groepsleiding kan competentie bevorderende technieken toepassen M.b.t. Ouders - *Doelen v/d behandeling zij o.a gericht op het versterken v/d positie van ouders en het vergroten van betrokkenheid bij de behandeling *Zorgaanbod aan ouders is uitgewerkt en er is een geïntegreerd parallel verlopend proces naast het behandelaanbod v/d jongere m.b.t systematiek en evaluatie behandeldoelen -De behandeling verloopt volgens een gefaseerd plan. -De jongeren worden zoveel mogelijk actief bij de behandeling betrokken krijgen regelmatig feedback op hun gedrag. -Diagnostiek levert concreet zicht op huidig vaardigheidsniveau, adequaat gedrag v/d jongeren en biedt directe aangrijpingspunten. |
-Start Nov. 02 -Jan./april 02 Mei/december 2002 Juni/aug 02 -Ontwikkeling juni/aug -Invoering nov. ( Na training.) -Juni/aug. |
-4 trainingsdagen zijn gepland in nov en dec 02.Traningen Nov, zijn uitgevoerd. -Medewerkers krijgen vanaf jan/feb. Feedback op hun handelen, door de behandelingscoördinator op basis van observaties. -In juli en aug is er een oriëntatie geweest op de vormgeving van ouderbegeleiding -In sept is de ouderbegeleidster de eerste gezinnen ingegaan. Al werkende zal dit verder ontwikkeld worden. Ouder begeleiding hoort vanaf sept standaard bij het pakket Naschoolse Dagbehandeling. -Ouderbegeleider zal structureel bij start staf en behandelingsbesprekingen zitten. In de eerste 6 weken van de behandeling zal de hulpvraag van ouders in kaart gebracht worden door het invullen van de dagelijkse routine lijst. Concept fasering behandeling is uitgewerkt. (zie bijlage) Feedbacksysteem wordt gehanteerd. Op drie momenten binnen de dagelijkse routine, krijgen jongeren structureel feedback. Concept rapportage systeem is gemaakt. Invoering nov.2003 voor geheel Maasstad. |
-Groepsleiding is in staat concreet te observeren en rapporteren. -Het behandelingsplan is concreet en kan logisch vertaald worden naar werkpunten in de groep M.b.t. school en vrije tijd -School en Naschoolse Dagbehandeling stemmen af m.b.t. de competentie van de jongere en de leerpunten en technieken. -De jongere wordt zo veel mogelijk gestimuleerd tot deelname aan (reguliere) vrijetijdsbesteding. -Verstevigen sociaal ondersteunend netwerk. |
-Reeds -nov02 -Reeds van start |
Training heeft plaats gevonden. Groepsleiding wordt tijdens vergaderingen en op basis van observatie voorzien van feedback. Concept rapportage systeem is gemaakt. Invoering nov.2003 voor geheel Maasstad -Is doorlopend proces. Wordt meegenomen in de besprekingen en de contacten die groepsleiding onderhoud met de scholen. -Wordt vorm aan gegeven in het behandelingsproces. Daarin vindt de oriëntatie plaats, gericht op de mogelijkheden van de jongere en in samenspraak met ouders en jongeren. -Plaatser of ambulant hulpverlener zoekt met ouders naar mogelijkheden |
Vervolg resultaten: leefgroep N.O.W
Doel | Tijdspad | Resultaat |
De uitgangssituatie om met de ontwikkeling van de methodiek te beginnen is bekend. | 1. jan/feb 2. jan/feb 3. jan/fep/maart/april |
Medewerkers zijn bekend met uitgangspunten. Vormgeving d.m.v 'Maasstadbrede' themadag. |
Medewerkers zijn instaan te observeren (ontwikkelingstaken jongeren) en dit te rapporteren. | April | Is gekoppeld aan de training dagen in juni |
Alle medewerkers hebben kennisgemaakt met het sociale competentiemodel, en kunnen competentie vergrotende technieken toepassen. | Juni /2 dagen. | Trainingen georganiseerd en vormgegeven.Groepsleiding oefent met de technieken. |
In de praktijk worden competentiebevorderende Technieken gebruikt. |
Juni na eerste training | Groepsleiding is in staat feedback en instructies te geven. |
Er is sprake van een omgeving die veel leerkansen biedt voor de jongeren | Sept/okt | In mei was de dagelijkse routine uitgewerkt en de huisregels |
Het observeren hoe de jongeren de ontwikkelingstaken vervullen wordt in de praktijk gehanteerd. | Na training in sept/okt. | Formulier competentie analyse wordt gebruikt. Feedbacksysteem is vormgegeven en wordt gehanteerd. |
De behandeling in de leefgroep is gefaseerd, in tenminste 3 fases | Okt/nov/dec | Concept fasering is eind juli gemaakt, wordt in derde week november besproken in team. |
De jongeren worden zoveel mogelijk bij het behandelprogramma betrokken. |
Dec/jan 03 | |
De wijze waarop ouders betrokken worden bij de behandeling is omschreven en welke deskundigheids bevorderderende activiteiten noodzakelijk zijn voor medewerkers. | Feb/maart 03 | |
De verworven deskundigheid wordt op peil gehouden. | Sept/okt 03 | |
De methodiek staat onder voortdurend oog voor verbetering. | Voorafgaand aan training sept/okt 03 |
Follow-up
Een aantal zaken zijn opgenomen in de planning, zoals het op peil houden van de deskundigheid en evaluatie momenten om de kwaliteit te handhaven en te komen tot bijstelling indien nodig. Medewerkers moeten nieuw gedrag aanleren en oud gedrag ontleren. Dit blijft uitleg, sturing en feedback behoeven.
Eind van het jaar is het van belang om met elkaar te evalueren en te kijken waar een ieder staat . De aandachtspunten dienen meegenomen te worden en weer opnieuw uitgewerkt te worden in een plan van aanpak.
In het afgelopen jaar is er veel ontwikkeld en is geïnvesteerd in trainingen e.d. om medewerkers het sociale competentiemodel eigen te maken.
Het vraagt van medewerkers een heel andere manier van handelen en denken.
In dit hoofdstuk heb ik mijn projecten gevisualiseerd. Het geeft kernachtig zicht op waar prioriteiten hebben gelegen in zowel de technische, politieke als culturele kant binnen het project.
Uitgebreider komt dit aan de orde in het procesverslag, dat volgt na dit hoofdstuk, in combinatie met het afsluitende hoofdstuk reflectie en evaluatie.
Proces visualisatie: Naschoolse Dagbehandeling
Toelichting
Tijdens de op start van het project heeft binnen de periode van november 01 tot februari 02 binnen het technisch vlak de nadruk gelegen op het realiseren van een aantal doelen zoals aanname personeel als het gebruiksklaar maken van de locatie. Nadrukkelijk is ook de taakverdeling en planning binnen het project aan de orde geweest. Wie houdt zich met wat bezig en op welk moment moet wat gerealiseerd zijn. Dit heeft het nodige overleg gevraagd en besluitvorming. Hier vanuit is de ook de prioriteit op politiek vlak toegenomen. Tevens kwam in deze periode een samenwerkingsprobleem de kop opsteken met de adviseer bouw. Dit probleem heb ik in eerste instantie binnen het politieke vlak willen oplossen. Toen dit niet lukte, heb ik getracht dit binnen het culturele vlak te doen. De prioriteit blijft tot in de maand april vooral op het culturele vlak liggen, daar de nadruk kwam te liggen op teamvorming. De nieuwe medewerkers worden ingewerkt en er vinden deskundigheidsbevorderende activiteiten plaats d.m.v. thema /team ochtenden. Halverwege maart 02 tot half juni vraagt de doelstelling instroom jongeren extra aandacht. Dit door ziekte en overbelasting van de opname coördinatoren. Directie oefent druk uit, daar op deze wijze de productieafspraken, die gemaakt zijn met het zorgkantoor, niet gehaald gaan worden. Door het aanpassen van de opname procedure kunnen de jongeren sneller geplaatst worden en blijft de schade beperkt. Gekoppeld aan de instroom van de jongeren, zat ook de instroom van interne medewerkers. Binnen het politiek vlak vroeg deze actie, onderhandeling met mijn collega's, daar het hun medewerkers betrof.
Het project komt na deze periode in een rustiger vaarwater, in de zin dat er geen emergenties voordoen. Op technisch gebied gaat het project aandacht vragen omdat er aandacht moet komen voor een aantal zaken voortkomend vanuit de bevindingen van voorgaande periode (zie follow-up).Dit vraagt oriëntatie en opnieuw een plan van aanpak.
Teamsamenwerking blijft aandacht behoeven evenals de motivatie van de medewerkers, daar de locatie het werken met de jongeren bemoeilijkt (12 jongeren in een ruimte).
Proces visualisatie: project Logeren
Toelichting
Eind april start de voorbereiding van het project Logeren. Projectdoelen dienen gerealiseerd te worden. Strategie is om aan de hand van een aantal brainstorm bijeenkomsten, doelen te formuleren en een taakverdeling te maken, gekoppeld aan een tijdspad. In het eerste weekend van september worden de eerste jongeren binnen het project opgenomen. Dit is dan ook de reden dat er op technisch gebied direct sprake was van een hoge prioriteit. Opname van jongeren loopt op dit moment nog steeds door. Binnen het politieke vlak ontstaat er eind april ook direct prioriteit. Directie zet druk, om het project zo snel mogelijk te laten starten. Dit vroeg onderhandelen over een haalbare startdatum van het project. Tevens moest ik aandacht hebben voor de persoonlijke risico's van de proceseigenaar.
In mei en juni komt het project op politiek gebied in een rustiger vaarwater. Zo halverwege juni vraagt het weer om extra aandacht. Op het gebied van besluitvorming moet er het een en ander gebeuren. Dit richt zich met name op de uitwerking van de werkwijze binnen het project. Maar ook probeert de directie invloed uit te oefenen op mij als projectleider, over een aantal besluiten die ik genomen heb. Nadat het project gestart is, moet ik mij gerichter gaan bezig houden met de wijze waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd en beslissingen die er genomen worden. Hierdoor kom ik in conflict met mijn proceseigenaar. Dit conflict opgelost binnen het technische vlak, door scherp ieders bevoegdheden en taken te bespreken. Daarbij tevens extra overlegmomenten ingelast.
Op cultuur vlak loopt het project rustig door. Vanaf augustus /september gaat het meer prioriteit krijgen in de zin van teamvorming en in september, na de eerste ervaringen binnen het project, komt de nadruk zowel te liggen op het bedrijfsklimaat als ook op de samenwerking als houding. De werkhouding van de medewerkers vraagt extra aandacht. Medewerkers ervaren het project als een vakantieweekend en lijken uit het oog te verliezen wat de doelgroep nodig heeft. Het idee is dat het project dient om de jongeren een leuk weekend te bieden en dat daardoor alles kan en mag.
Proces visualisatie: Competentiemodel
Toelichting
In november 01 startte de oriëntatie op het competentiemodel binnen OC Maasstad. Staf en unitleiders namen deel aan een cursus, verzorgd vanuit het Pedalogisch Instituut Duivendrecht. In de periode van november tot ongeveer maart, is er sprake geweest van een gezamenlijke oriëntatie en door middel van het maken van een sterkte /zwakte analyse is er gekomen tot een analyse van de huidige stand van zaken. Daar vanuit is een plan van aanpak gemaakt met daarbij een planning t.a.v. de doelstellingen die gerealiseerd moesten worden. Hierdoor is er prioriteit ontstaan binnen het cultureel vlak. Binnen het politieke vlak komt het accent te liggen op de besluitvorming. Dit spits zich toe op welke wijze en met welke middelen het competentiemodel geïmplementeerd kan gaan worden. Kortom er vinden onderhandelingen plaats met de directie over met name de financiële middelen en personele inzet. Het contract wordt opgemaakt. Discussie wordt gevoerd over de noodzaak van het opleiden van interne trainers en de hoeveelheid extra uren die de trainingen en de uitwerking voor het behalen van een aantal doelstellingen vraagt, zoals het uitwerken van de dagelijkse routine. Op technisch vlak wordt er gewerkt aan het formuleren van de doelstellingen en de te volgen strategie. Doelen worden omschreven en gekoppeld aan een tijdspad. Dit heeft veel prioriteit gehad, daar er veel discussie is geweest over de haalbaarheid van het tijdspad. Er is daar vanuit ook gekozen voor een teamvolgende benadering. Eind maart is dit geformuleerd en uitgeschreven en wordt het gepresenteerd binnen de eerste trainingsdagen. Binnen het culturele vlak blijft er prioriteit bestaan. Het implementeren van een nieuwe methodiek, vraagt draagvlak voor een nieuwe denkwijze/ visie, maar ook een gedragsverandering van medewerkers. Medewerkers, maar ook ik als leidinggevende, moeten leren en tevens ontleren. Dit is geen omslag die snel gemaakt is. In april lijkt het erop dat een gedeelte van het project mij uit handen wordt genomen. De uitwerking van de ouderkant trekt de Manager Behandeling naar zich toe. Er is sprake van een autonomie probleem. Probleem bespreekbaar gemaakt en een taakverdeling gemaakt. Resultaat: uitwerking blijft bij mij en ik leg verantwoordelijkheid af bij de Manager Behandeling. Het project zit verder in een rustig vaarwater. De planning krijgt in de zomervakantie extra aandacht (technisch). De uitwerking van de fasering en rapportagesysteem moet dan plaats gaan vinden. Er dreigt door de proceseigenaren andere prioriteiten gesteld te gaan worden. Onder het genot van een drankje (kroeg), een dag voordat ik op vakantie ging, informeel teruggekeken op de afgelopen periode en daarnaast de planning nog eens doorgenomen (cultureel). In september komt opnieuw prioriteit te liggen binnen het technisch vlak. Oriëntatie op de uitwerking van de ouderkant binnen het project vindt plaats en de werkwijze wordt bepaald.
Legenda
1: Deelproject Naschoolse Dagbehandeling
2: Deelproject logeren
3: Deelproject Competentiemodel
Procesverslag Project (integratie van de drie deelprojecten)
In dit hoofdstuk wil ik het proces van de deelprojecten beschrijven. Dit wil ik doen aan de hand van de projectmatrix. De drie processen van de afzonderlijke deelprojecten, heb ik binnen dit verslag geïntegreerd.
Introductie
De deelprojecten, zoals eerder beschreven, komen voort vanuit het plan dat OC Maasstad eind 2000 schreef om de wachtlijsten terug te dringen nadat er vanuit overheidswegen financiële middelen werden vrijgemaakt.
Om alle ambities waar te maken, is er een projectleider van buitenaf aangetrokken die voorbereidende werkzaamheden zou verrichten ter ontlasting van de organisatie.
Dit heeft gemaakt dat ik de projecten (dagbehandeling en logeren) als eindverantwoordelijke pas later gekregen heb. Overigens moest de klus toen nog wel geklaard gaan worden.
OC Maasstad was bekend met de functie Naschoolse Dagbehandeling daar er een drietal jaren geleden twee projecten in Rotterdam en Vlaardingen van start zijn gegaan. Geen nieuwe tak van sport dus, die vroeg om ontwikkelen van bijvoorbeeld methodiek. Dit gold wel voor het Logeerproject. Voor dit project heb ik me vooraf georiënteerd bij een collega instelling in Barendrecht.
Het competentiemodel was voor iedereen binnen OC Maasstad nieuw. In november 01 zijn staf en unitleiders aan een 4- daagse training begonnen . Deze werd verzorgd vanuit PI Research Duivendrecht.
De Naschoolse Dagbehandeling Zuid heeft op 15 februari zijn deuren geopend. In principe was per 1 juni 02 het overgrote deel van de geformuleerde doelstelling gerealiseerd.
Dit deelproject liep in eerste instantie gelijktijdig op met het deelproject Logeren. Dit laatste deelproject is stil komen te liggen in januari, daar de locatie, die voor de logeerfunctie was aangekocht, door forse weerstanden vanuit de buurt niet betrokken kon worden. Dit heeft wel effect gehad op het deelproject Naschoolse Dagbehandeling. Het project moest starten in een tijdelijke locatie. Er is een andere locatie aangekocht per juni 02. Deze locatie dient eerst rigoureus verbouwd te worden. Planning is dat het pand eind 02 gereed is om dagbehandeling, logeren en crisisopvang in onder te brengen. Op het moment van schrijven is de laatste berichtgeving, dat het pand eind maart opgeleverd zal worden.
Het Logeerproject is in de eerste week van september 02 van start gegaan. Huisvesting is gerealiseerd in recreatie park De Koornmolen in Zevenhuizen, zo'n 8 kilometer van Rotterdam.
Voor de invoering van het competentiemodel is er in januari 2002 een start gemaakt. Medewerkers binnen mijn unit zijn vanaf dat moment bekend gemaakt met de uitgangspunten.
Doelen en werkwijze
Op 2 januari 02 was het streven om de deuren van Dagbehandeling Zuid te openen. Dit leek vooraf haalbaar. Waar ging het om? Personeel aantrekken, passende tijdelijke locatie zoeken en inrichten en zorgen dat de medewerkers ingewerkt worden. Budget geregeld. Ik heb gewerkt met een stappenplan . De te realiseren doelstellingen waren omschreven en in een tijdspad gezet. Er was sprake van een kort tijdspad, daar er afsprake met het zorgkantoor lagen over de productie. Daarnaast speelde een organisatie die overbelast was/is en alle zeilen bij moest zetten om het hoofd boven water te houden. Dit gold ook voor mij en van belang was dat ik voor mij zelf in eerste instantie delegatie mogelijkheden en ondersteuning realiseerde. Ik had het belang om niet overbelast te raken en de organisatie,(lees directeur) had het belang dat hij vooral aan het zorgkantoor kon laten zien dat er projecten gerealiseerd werden, gericht op het wegwerken van de wachtlijsten. Daarnaast had ik er veel zin in om dit project te realiseren vanuit mijn affiniteit voor deze vormen van hulpverlening. Delegatie mogelijkheden/ondersteuning weten te realiseren .Na onderhandeling met de directie heb ik toestemming gekregen om voor de duur van het project in de tijdelijke huisvesting, mijn coördinerend begeleider van een ander dagbehandelingsproject, vrij te maken door ze uit het dienstrooster te halen. Op deze wijze kon ik twaalf uur gebruik van haar maken.
Per 2 januari hadden de eerste jongeren opgenomen moeten worden. Deze doelstelling is niet gehaald daar er geen passende locatie werd gevonden. Pas begin jan. 02 werd er een pand gehuurd en op 18 februari zijn de eerste jongeren opgenomen.
Het zoeken naar een locatie is gedaan door de adviseur bouw. Ik heb hier weinig bemoeienis mee gehad. Ik ben hier ook niet verantwoordelijk voor gesteld. Wel een nieuwe streefdatum vastgesteld (1 febr.) in samenspraak met de directie. Dit met het oog op de aanname van nieuwe medewerkers en het bestellen van inventaris. Daarnaast ook nieuwe productie afspraken gemaakt.
Slagvaardig moest er gewerkt worden om de logeerfunctie in het eerste weekend van september te kunnen laten starten en dit is gelukt. Een vijftal jongeren heeft in dit weekend gelogeerd.
Hiervoor heb ik wel de huidige structuur van de programmagroep losgelaten en een projectgroep samengesteld. Deze bestond uit de proceseigenaar van het project, een medewerker van het logeerteam en een medewerker van de voordeur ofwel opname coördinatoren. Van tevoren had ik een drietal bijeenkomsten gepland. Allereerst een informatie bijeenkomst en daar vanuit een tweetal brainstorm bijeenkomsten gehouden.
Dit met als doel, inventariseren wat er allemaal moet gebeuren en daar vanuit afsprake maken en taken verdelen gekoppeld aan een tijdspad.
Voortgang bewaakt d.m.v. overlegmomenten met de proceseigenaar
Ook voor de invoering van het competentiemodel is er gewerkt met een stappenplan. Hierbij ben ik uitgegaan van een teamvolgende benadering. Dit heeft geresulteerd in een afzonderlijk stappenplan, voor de leefgroep en de projecten Naschoolse Dagbehandeling. Vanaf de introductie van het model,
is er naar de teams toe feedback gegeven op hun handelen en zijn handelingsplannen en leerpunten van de jongeren vanuit het competentiemodel vormgegeven. Dit om te stimuleren dat medewerkers dezelfde taal gaan spreken en dit om gaan zetten in hun denken en daardoor ook in hun handelen.
Werving medewerkers
Oriënteerde gesprekken hebben plaatsgevonden met kandidaten door Personeelszaken en de proceseigenaar. Later, nadat de selectie had plaatsgevonden, heb ik zelf de sollicitatiegesprekken gevoerd waarin de proceseigenaar en de behandelingscoördinator een adviserende functie hadden. Achteraf had ik er ook voor kunnen kiezen om hen de eerste selectie te laten doen en tot een voordracht te komen van een aantal kandidaten. Dat was in tijd efficiënter geweest.
Twee medewerkers voor Dagbehandeling Zuid zijn per 1 februari aangenomen. Vanuit de interne organisatie waren ook nog twee kandidaten. Deze zijn later begonnen, daar ik vooralsnog voldoende formatieuren had. Dit had te maken met het gegeven dat de twee externe kandidaten een contract hadden voor Naschoolse Dagbehandeling en Logeren en problemen met de instroom van jongeren.
Gezien de functie Logeren geen gestalte kon krijgen had ik een aantal formatieuren over, die ik op een andere wijze moest inzetten.
Het team was per 1 februari in principe samengesteld, waarbij de interne medewerkers ingezet konden worden op het moment dat dat noodzakelijk was ( afhankelijk van opname jongeren).
Dit vroeg wel de nodige afstemming en onderhandelen vanuit mij met mijn collega unitleiders.Ik had me daarop goed voorbereid (conflicthantering en onderhandelen ,E.J.Ritsema van Eck). Resultaat was dat de overstap naar dagbehandeling vloeiend is verlopen, waarbij de jongeren en ouders vanaf het begin kennis hebben kunnen maken met de teamleden. Interne medewerkers zijn gefaseerd vanuit hun huidige teams werkzaamheden gaan verrichten voor de dagbehandeling.
Voor de medewerkers voor het Logeerproject, heb ik mij gelijk persoonlijk bezig gehouden met het aantrekken van de medewerkers. Bestaande procedures heb ik hierin omzeild.
Een tweetal medewerkers had ik al aangesteld in combinatie met hun contract voor Dagbehandeling Zuid. Daarnaast zou de proceseigenaar in de functie van coördinerend begeleider ook verbonden zijn aan het Logeerproject. De overige vijf medewerkers die ik nodig had heb ik intern geworven.. Dit waren medewerkers die een nul uren contract hadden of 3e jaars HBO stagiaires.
Instroom Jongeren
Op het moment dat het duidelijk was dat er een locatie beschikbaar was, heb ik er voor gezorgd dat er een mailing verstuurd is naar plaatsende instanties, scholen etc.
Hiermee wilde ik realiseren dat er jongeren aangemeld werden en dat er indicaties afgegeven werden vanuit de Indicatie Commissies zodat jongeren snel opgenomen konden worden. Indicatie werden redelijk snel afgegeven en in combinatie met de wachtlijst die er was bij de andere projecten Naschoolse Dagbehandeling (met name Rotterdam Noord) stonden er zo'n 16 jongeren op de lijst op geplaatst te worden.
Echter is de instroom moeizaam verlopen en heb ik regelmatig de doelstelling, om per 1 mei 12 jongeren opgenomen te hebben, bij moeten stellen.
Dit had allerlei oorzaken. Door ziekte binnen het voordeur team, was er sprake van overbelasting, waardoor de intake vanuit de bestaande procedure die we hanteren binnen Maasstad, voor veel vertraging zorgde. Om dit te bespoedigen heb ik in overleg met de managerbehandeling (eindverantwoordelijk voor de opnames en leidinggevenden van het voordeurteam) besloten de procedure aan te passen, waardoor er zaken die normaal vóór plaatsing moeten gebeuren achteraf vormgegeven zouden worden of aangepast zijn. Hierdoor werd het mogelijk dat op het moment dat er een indicatie afgegeven werd, de jongeren direct geplaatst kon worden. Al met al heeft dit wel vertraging opgeleverd. Daarnaast bleken er jongeren op de wachtlijst te staan waarvan later duidelijk werd dat er vanuit jongere of ouders geen motivatie was voor plaatsing. Hierdoor werd de wachtlijst steeds kleiner en zelfs zo klein dat er open plaatsen ontstonden.
Hierdoor zijn er jongeren geplaatst die op de wachtlijst stonden voor residentiele plaatsing binnen Maasstad. Hierdoor was er sprake van een overbruggingsaanbod.
Resultaat: per 1 juni waren er 10 jongeren opgenomen. Dit heeft consequenties voor de productieafspraken. Vooraf de problemen kenbaar gemaakt bij directie. In overleg afgesproken zoveel mogelijk productie te realiseren, in combinatie met de andere projecten door overproductie te draaien. Na een gesprek met het zorgkantoor zijn de productie afspraken bijgesteld en er is afgesproken dat er sprake is van een totale dagbehandelings- capaciteit van 26 stoelen in plaats van een vastgestelde capaciteit per locatie.
Op dit moment komen er weer een aantal indicaties binnen.
Achteraf gezien hadden we mogelijk eerder een mailing naar plaatsende instanties etc. uit moeten laten gaan en het risico moeten lopen dat we mogelijk mensen aan het lijntje hadden moeten houden, gezien er geen perspectief was op een locatie. Nu hebben we de keus gemaakt dat pas te doen op het moment dat het duidelijk werd dat we echt gingen starten.
Ook voor de start van het logeren, heb ik een mailing laten versturen naar scholen en plaatsende instanties. Tevens heb ik tijdens het vertrek van jongeren die in de zomer gebruik maken van de vakantieopvang vanuit Maasstad informatie laten neer leggen voor de ouders. Dit is mijn inzet geweest om aanmeldingen te krijgen voor het Logeerproject.
Voor de ouders en jongeren die gebruik gingen maken van het Logeerproject, heb ik een aantal informatie avonden georganiseerd. De intake heeft ook op deze avond plaats gevonden. Twee vliegen in een klap.
Inwerken nieuwe medewerkers
Nieuwe medewerkers die van buiten de organisatie waren aangetrokken zijn per 1 februari gestart en konden op deze manier een aantal diensten ervaring op doen binnen de andere projecten Naschoolse Dagbehandeling. Zo konden ze zich oriënteren op de werkwijze, dagelijkse routine etc. Tevens waren ze in de gelegenheid om voorbereidende werkzaamheden te verrichten voor het starten van hun eigen locatie. Doordat de coördinerend begeleider geheel ambulant was gemaakt, kon deze de coaching direct op de werkvloer vormgeven en samen met de teamleden voorbereidende werkzaamheden verrichten. De interne medewerkers die voor de Dagbehandeling Zuid gingen werken, zijn vanaf de start in het rooster mee gaan werken en dus vanaf de start betrokken geweest. Gaandeweg is, tijdens diverse overlegmomenten en d.m.v. georganiseerde studiedagen, het team geïnformeerd over procedures, regelgeving, doelgroep en organisatie Maasstad.
Voor het Logeerproject was er niet echt sprake van nieuwe medewerkers, daar een ieder al werkzaam was binnen Maasstad. Ervaring was aanwezig. Wel vroeg het de nodige afstemming over de regels en de structuur binnen het weekend. Daar er binnen het logeren geen sprake is van behandeling, gaf dit wel een verkeerde start. Medewerkers zijn te veel uitgegaan van jongeren een gezellig en leuk weekend bezorgen. Hierdoor hebben ze nagelaten om een duidelijk en voorspelbaar klimaat neer te zetten.
Inventaris
Aanschaf inventaris is in samenwerking met adviseur bouw en de proceseigenaar gerealiseerd.
Groot inventaris is niet op tijd geleverd voor de dagbehandeling, waardoor de opening van de dagbehandeling een week is uitgesteld. Dit had te maken met levertijden. Deze zijn nog wel beïnvloed, met als resultaat dat levering twee weken eerder geschiedde. Door de te late levering moest ik weer terug naar directie om nieuwe afsprake te maken gezien de doestelling bijgesteld moest worden.
Voor het Logeerproject, was aanschaf van inventaris niet nodig. De gehuurde bungalow voorzag in alles. Op het moment dat het project naar de definitieve locatie gaat, zullen de slaapkamers ingericht moet worden.
Taken en Bevoegdheden
In eerste instantie gewerkt met een projectgroep, die bestond uit de coördinerend begeleider, behandelingscoördinator en opname coördinator(voordeur team). Stuurgroep bestond uit directeur en Manager Behandeling. Later een werkgroep geformeerd ,bestaande uit de Medewerkers. De werkgroep heeft met name praktische zaken vormgegeven die vanuit de projectgroep kwamen.
De projectgroep heeft later de naam programmagroep gekregen, daar er meerdere deelprojecten onder mijn verantwoordelijkheid gingen vallen die in termen van multiproject management niet inhoudelijk een samenhang kennen. Dit heeft dan ook effect gehad op de projectorganisatie.
Hierdoor kreeg de bestaande projectgroep langzamerhand een ander karakter. Resultaat was dat ik steeds minder uitvoerende werkzaamheden ging verrichten en uiteindelijk alleen de lijnen bewaakte en zorgde voor de gewenste voorwaarden en afstemming. De proceseigenaar was verantwoordelijk voor de realisering van gemaakte afsprake en gaf leiding aan de werkgroep (team).
Als programma leider was ik formeel eindverantwoordelijk voor het project en diende voor de voortgang van het project verantwoordelijkheid af te leggen aan directie. Dit heb ik vorm gegeven binnen het management overleg zoals dat ook vastgelegd was binnen het contract. Doordat taken en bevoegdheden volgens de lijn-staf structuur, zoals Maasstad die kent, is vormgegeven was er duidelijkheid over wie voor wat verantwoordelijk was. Lastig was en al beklonken alvorens het project onder mijn verantwoordelijkheid kwam te vallen, de bevoegdheden die adviseur bouw had gekregen. Los van het feit dat hij verantwoordelijk was voor het zoeken naar een locatie, beheerde hij ook het budget voor de aanschaf van het inventaris.
Doordat de communicatie met deze persoon te wensen overliet, kwam ik regelmatig in de spagaat te staan. Ik heb dit probleem niet op kunnen lossen. Ik heb getracht hier nieuwe afspraken met de directie over te maken, door het budget en aanschaf inventaris naar me toe te halen.. Kortom ik heb een oplossing gezocht binnen het politieke vlak, maar heb dit niet voor elkaar gekregen. Ook getracht binnen het culturele vlak tot een oplossing te komen. Echter is rondom de communicatie, na herhaaldelijk de adviseur bouw daar op aangesproken te hebben, geen wezenlijke verandering opgetreden. Het belang van een goede communicatie binnen veranderingsprocessen (de Moor) stimuleert betrokkenheid en motivatie van medewerkers. Het creëert draagvlak. Door het ervaren van een gebrekkige communicatie, ontstond er veel weerstand binnen de programmagroep. De verhoudingen waren verstoord. Ik het getracht binnen het conflict een stijl te hanteren van toedekken en confronteren en het vechtgedrag te doorbreken Dit om de relatie in stand te houden, gezien we toch enigszins afhankelijk van de adviseur bouw waren.
Mijn inziens was dit een goede oplossing, daar het resultaat was, dat het werkbaar is gebleven.
Leary( 1957) beschrijft dat het in verstoorde verhoudingen opvalt dat er een vast patroon in te ontdekken valt. Mensen houden elkaar gevangen in een negatieve pas de deux. Hij ontdekte dat mensen niet willekeurig op elkaar reageren maar dat het ene gedrag het ander oproept. Dit patroon blijft zich herhalen en versterken als geen van beide dit doorbreekt.
Voor de volgende keer zou ik er niet meer voor kiezen om deze splitsing aan te brengen, maar bewerkstellingen dat dit onder mijn verantwoordelijk zou vallen.
Wekelijks heb ik overleg gehad met de proceseigenaren. In eerste instantie afzonderlijk. Later zijn deze afzonderlijke overlegmomenten in elkaar geschoven, waardoor ik de programmagroep in de overlap van de overlegmomenten bij elkaar kreeg. Deze constructie is mij prima bevallen. Dit heeft het wijgevoel gestimuleerd, heeft een binding tot stand gebracht. Ook voor in de toekomst blijft dit overlegmoment in stand.
Door de vorm van de projectorganisatie, ben ik staat geweest om me niet inhoudelijk met de drie afzonderlijke projecten te bemoeien. Terugkijkend, bemerk ik dat ik me met name met managen, plannen en beslissen bezig heb gehouden om het gewenste resultaat te bereiken.
Het boek Multi project management, Gert Wijnen is in dit kader gebruikt(zie hoofdstuk reflectie en evaluatie) .
Deskundigheid
De programmagroep bestond uit mensen die in hun dagelijkse praktijk direct te maken zouden krijgen met de projecten. Voor zowel het project Logeren als het project Naschoolse Dagbehandeling, heb ik er voor gekozen om de coördinerend begeleiders, proces eigenaren te maken. Vanuit de inhoud heb ik er voor gekozen om de behandelingscoördinatoren van de Naschoolse Dagbehandelingsprojecten en de leefgroep, proceseigenaar te maken voor de invoer van het competentiemodel.
Vooraf had ik al gepolst of zij het zag zitten om deze klus te klaren. Dit was zeer zeker het geval. Zo is een kleine doch enthousiaste programmagroep samengesteld die voldoende deskundigheid en kwaliteiten in huis had om deze klus te klaren.
Als projectleider was / ben ik bekend met Naschoolse Dagbehandeling en had eerder, maar wel in een andere functie mij beziggehouden met het opzetten van dagbehandelingsprojecten.
Ik had veel vertrouwen in deze samenstelling.
Voor de zwaardere verantwoordelijkheid die de coördinerend begeleiders / proceseigenaren kregen is aandacht geweest in de vorm van salaris verhoging en aan twee proceseigenaren heb ik extra ondersteuning d.m.v. werkbegeleiding geboden. Dit heb ik gedaan omdat deze twee medewerkers in een andere rol terecht zijn gekomen als die ze hadden binnen de organisatie. Hierin moesten ze leren, maar ook zaken ontleren (groendrukdenken, L.de Caluwe).
De behandelingscoördinator van de Naschoolse Dagbehandeling heeft voor de start van het project uren uitbreiding gekregen van 1 uur per kind per week. Dit is vanaf half feb. ingegaan, waardoor ze in de aanloop een aantal uren over had om het team inhoudelijk te ondersteunen en te scholen.
Beleidsbeïnvloeders
Als programmaleider had ik direct verantwoordelijkheid af te leggen aan de directeur. Hij was ook tevens mijn opdrachtgever en de directe lijn naar het zorgkantoor, voor de productie afspraken en hij voerde de onderhandelingen. Hier ben ik zelf buiten gebleven. Ik heb de directie volgens afspraak met een bepaalde regelmaat op de hoogte gehouden van de vorderingen en de problemen waar ik tegen aan liep.
Dit heeft ondersteunend gewerkt .Ik had draagvlak voor de wijze waarop ik bepaalde zaken wilde vormgeven. De belangrijkste doelstelling voor de directie was om zo snel mogelijk de projecten te realiseren. Druk vanuit het zorgkantoor lag hieronder. Binnen deze overleg momenten is er duidelijk en helder gecommuniceerd.
De samenwerking met de adviseur bouw is stroef verlopen. Ik had graag het een en ander naar me toe getrokken, maar dat is niet gelukt zoals ik al eerder beschreef. De adviseur bouw is een oud bestuurslid en tevens oud directeur (andere stichting), waar mijn eigen directeur ook nog eens onder heeft gewerkt. Het aan de kaak stellen van de samenwerking heeft frustraties opgeleverd, daar het balletje bij mij teruggelegd werd. Uiteindelijk er voor gekozen om op een andere wijze te communiceren (Zie ook uitwerking bij taken en bevoegdheden), gezien de machtsverhoudingen waarop ik geen invloed op uit leek te kunnen oefenen.
Met betrekking tot communicatie in een veranderingsproces gaat het om een goede timing van de informatie, helder en duidelijk informeren, mogelijkheden voor inbreng, inspraak en medezeggenschap en voor het terugkoppelen van ervaringen van de medewerkers [Wissema, 1991].
Besluitvorming
Ik ben formeel eind verantwoordelijke voor het realiseren van het project. Vanuit deze verantwoordelijkheid kon ik binnen de kaders, wet- en
regelgeving, beslissingen nemen. Advies heb ik in bepaalde gevallen gevraagd aan de programmagroep.
Beslissingen die mijn functie overstegen zijn als advies voorgelegd aan directie, zoals bijv. extra inzet personele middelen . In de gevallen dat dit voorkwam is mijn advies overgenomen. Voor het psychologisch contract ,heb ik samen met de programmagroep gekeken welke doelen er gerealiseerd moesten worden en op welke wijze. Daarbij was duidelijk dat ik als programmaleider eindverantwoordelijk was. Zeer nadrukkelijk naar taken en verantwoordelijkheden gekeken en die met elkaar afgesproken.
Maar die baas is nodig, want als je iedereen gelijkschakelt, dan krijg je onderlinge problemen. Die baas hoeft niet beter te zijn dan de anderen, maar moet boven alles baas zijn. Als je elf voetballers samenbrengt heb je elf meningen. Als die niet beslist, dan ben je verloren.
Johan Cruijf
Autonomie
Er was sprake van genoeg handelingsvrijheid om het project op mijn manier van de grond te krijgen. Dit heeft, naast een aantal andere aspecten, invloed gehad op mijn motivatie. De bemoeienissen van de adviseur bouw werkten voor betrokkenen en mij belemmerend. Vóór de start van het project heb ik er goed aan gedaan om delegatie mogelijkheden te creëren . Twaalf uur ondersteuning voor het Project Naschoolse Dagbehandeling en zes uur voor de opstart voor het project Logeren. Deze ondersteuning was in het bijzonder nodig. Mijn eigen belang t.a.v. dit project zat in de affiniteit die ik t.a.v deze projecten heb, maar ook om mijzelf te profileren binnen de instelling. De wijze waarop ik werk en de resultaten die behaal, daar loop ik in het algemeen niet zo mee te koop. Ik ben in die zin wat bescheiden, waarbij onzekerheid ook een rol speelt.
Door het realiseren van de projecten dagbehandeling en logeren, is de unit waar ik verantwoordelijk voor ben, een stuk groter geworden. Concreet betekent dit, dat ik de grootste unit aanstuur van OC Maasstad. Eerlijkheidshalve moet ik wel bekennen, dat ik ook een toename van werkdruk ervaar. De belasting is toegenomen. Dit is wel een aandachtspunt.
Schouten,1974 heeft een onderzoek gedaan waarin er ook gekeken is naar de relatie tussen autonomie en motivatie. Hij concludeerde dat een hoge mate van autonomie van medewerkers in hun taakuitvoering bepalend is voor de intrinsieke motivatie.
Bedrijfsklimaat
Hard en gericht gewerkt aan het resultaat. Dit betekende extra inzet en die verwachting is ook uitgesproken. Dit past bij Maasstad. Niet zeuren, maar doen: . mouwen opstropen en er tegenaan. De voortgang van de projecten in elke nieuwsbrief van Maasstad in het kort beschreven, waardoor de gehele organisatie op de hoogte is gehouden.
Voor alle deelprojecten zijn er diverse bijeenkomsten/ trainingen georganiseerd. De broodjes kroket hebben niet ontbroken (cultuuraspect).
Op mijn eigen kantoor hing van alle projecten het stappenplan / planning. Tevens een bouwtekening van de toekomstige locatie voor de Naschoolse Dagbehandeling en het Logeerproject.
Met de proceseigenaren gezamenlijk of individueel bepaalde periodes / behaalde resultaten afgesloten, een drankje in combinatie met een bittergarnituur in de kroeg. Met de teams zijn/ worden teamavonden gepland. Belangrijke ontwikkelingen zoals de start van de projecten vermeld in de nieuwsbrief maar ook geagendeerd binnen teamvergaderingen en managementoverleg.
Samenwerking
De direct betrokken hebben op een prima manier met elkaar samengewerkt. In het begin had ik daar een hard hoofd in, gezien de weerstanden van een tweetal proceseigenaren, die moeite hadden met de overlegmomenten die extra tijd gingen kosten. In gesprek met betrokkenen hier goed uitgekomen. Ik ben niet gaan sleuren, maar heb me laten leiden. Resultaat: er is een gezamenlijk overlegmoment tot stand gekomen. Ik heb gekeken naar de chemie van deze club. Diversiteit was voldoende aanwezig. Word ik geaccepteerd als projectleider? , maar ook hoe is de onderlinge waardering van de proceseigenaren onderling. Deze toetsing heb ik voor afgaand aan de samenstelling van het team aan de orde gehad ofwel bekeken.
Het was duidelijk wie voor wat verantwoordelijk was. Hierdoor wist iedereen wat hij /zij van elkaar kon verwachten. Dit heeft zeker bij gedragen tot een goede samenwerking. Ik heb zowel harde als zachte vergaderingen gehouden. Naar mate het project vorderde namen de harde vergaderingen af.
Zelf heb ik de leden van de programmagroep een inleiding gegeven over projectmanagement. Hiervoor heb ik een ieder een uitnodiging gestuurd vergezeld van een puzzel (projectmatrix).
Houding
Medewerkers hebben hun handen uit de mouwen moeten steken en hard moeten werken om het resultaat te bereiken. Hierbij werd een beroep gedaan op hun verantwoordelijkheidsgevoel, flexibiliteit, motivatie en doorzettingsvermogen. Het enthousiasme van zowel de proceseigenaar als de
medewerkers van de teams heeft gemaakt dat de projecten tijdig hebben kunnen starten.Ik zelf heb getracht de medewerkers te motiveren en te voorzien van feedback. Ik heb er voor gezorgd dat de proceseigenaren zo goed mogelijk hun werk konden doen. Dit betekent dat ik voorwaardenscheppend bezig ben geweest. Ik ben gericht geweest op het resultaat, maar ik ben ook zeer zeker de zachte kant binnen het project niet uit het oog verloren. Successen gevierd. Hierdoor denk ik dat iedereen met veel plezier heeft gewerkt binnen de programmagroep en dat dit de samenwerking en sfeer positief heeft beïnvloed. Werken vanuit de zachte kant past ook bij mij.
Een realistische pragmaticus, zowel flexibel als consequent, een sociale peoplemanager die zijn medewerkers weet te motiveren, kan vertrouwen winnen en net iets meer gedaan krijgen van medewerkers dan redelijk is (uit selectie en potentieel Condroz ,consulting Group).
Projectbeeld
De doelen zo goed als behaald. De afgesproken productie zal nog moeilijk worden. Maak nu extra productie op de andere Naschoolse Dagbehandelingsprojecten. Het zal er om hangen.
Maar, dik tevreden ben ik over het behaalde resultaat. Na een moeizame periode, waarbij de opname van jongeren stagneerde, kregen per 1 juni 2002 ,12 jongeren Naschoolse Dagbehandeling aangeboden. In een korte tijd hebben we het Logeerproject van de grond kunnen tillen. Tussendoor liep de invoering van het competentie model.
Ik ben tevreden en eigenlijk ook een beetje trots, over datgene wat ik tot nu gepresteerd heb in combinatie met mijn andere werkzaamheden.
Met plezier kijk ik naar de proceseigenaar van de Naschoolse Daghandeling, die vanaf de start mijn steun is geweest en heb zien groeien in haar functioneren. Een mooi resultaat
Maar ook geniet ik van de wijze waarop de teams bezig zijn vorm te geven aan de nieuw gestarte projecten. Enthousiast !
Reflectie en evaluatie
In dit afsluitende hoofdstuk zal ik mijn belangrijkste leermomenten benoemen, waarbij ik tevens zal reflecteren op mijn rol als programmaleider.
Van unitleider naar programmaleider en manager.
Projecten leren managen, was de wens die ik naar Peter in de eerste projectgroepbijeenkomst uitsprak, dat ik wel wat ondersteuning verwachtte van hem als docent, gezien de geringe ervaring die ik had in het managen van projecten.
Ooit had ik onder de functie naam projectleider me uitvoerend onder de verantwoordelijkheid van een unitleider mogen bezighouden met het opzetten van twee projecten Naschoolse Dagbehandeling.
Kortom, enige plankenkoorts en twijfel of ik dit tot een goed einde zou brengen was vanaf de start zeker aanwezig.
Met de boeken Multiprojectmanagement, Wijnen en Creativiteit in projectsturing, P.Camp in de hand aan de slag gegaan.
Eigenlijk heb ik het meeste gebruik gemaakt van het boek Creativiteit in projectsturing ofwel het werken met de matrix Dit heeft mij veel houvast gegeven, maar ook handelingsmogelijkheden geboden om problemen op te lossen en veranderingen op te vangen, die zich voordeden. Dit door gerichter na te denken en keuzes te maken binnen de technische, politieke en culturele kant.
Een belangrijk leerelement voor mij binnen het project was om niet in de valkuil te stappen samen met de proceseigenaren de uitvoering te doen.
In plaats van een deskundige te zijn moest ik in staat zijn om te managen: sturen, helikopter view!
In het boek van van Wijnen wordt dit een dilemma als volgt in kaart gebracht.
Een deskundige als projectleider | Een professionele projectleider |
Weet van wanten | Kan iets managen |
Werkt als meewerkend voorman | Staat boven de bijdragende partijen |
Kan oplossingen aandragen | Kan doorverwijzen |
Kan inhoudelijke bijdragen beoordelen | Beoordeelt bijdragen op hun waarde voor het project |
Wordt verdacht van eenzijdigheid | Is uiteindelijk geen sparringpartner |
Verdrinkt in de inhoud | Kan bedrogen worden |
Verwaarloost het management | Kost extra managementcapaciteit |
Lastig in dit verhaal was, dat ik als programmaleider ook lijnfunctionaris was van de unit waarin het project werd vormgegeven. De medewerkers hadden dus al een beeld van mij met daarbij behorende verwachtingen.
Ik denk dat ik dit aardig heb weten te tackelen door vanaf het begin duidelijk te zijn over wat ik van een ieder verwachtte in de rol van proceseigenaar. Hierbij ook benoemd dat ik geen uitvoerende werkzaamheden ging verrichten, maar mij bezig zou houden met het bewaken en bijsturen ten behoeve van de voortgang van het project. Ofwel de beheersaspecten(van Wijnen) van het project.
Lopende het project heb ik hier steeds heel bewust bij stilgestaan en mij afgevraagd: wat hoort bij mij en wat bij de proceseigenaar. Los van het feit dat ik op deze manier ervaring heb opgedaan in het managen van projecten, heeft het ook direct invloed gehad op mijn stijl van leidinggeven.
Ik ben meer manager aan het worden. Ik ervaar dat ik me steeds minder in het primaire proces laat zuigen.
De kunst van het positioneren
Vanaf de start van de opleiding wordt er geroepen je moet je als manager kunnen positioneren
Makkelijker gezegd als gedaan. Een leerdoel waarbinnen een aantal thema's voor mij een rol speelden, zoals: op zoek naar waardering, erkenning van mij als persoon, voldoen aan verwachtingen, bang zijn om afgewezen te worden , conflicthantering.
Deze themas zijn binnen alle facetten van de opleiding aan de orde is geweest , zo ook tijdens de bijeenkomsten van de projectgroep. Ook hierbinnen hebben deze themas mijn wijze van functioneren beïnvloed. Ik was op de achtergrond aanwezig en langzaam maar zeker heb ik me voorzichtig laten zien. Ik heb ik om feedback gevraagd en gegeven.
Ik ben me ervan bewust dat ik met dit leerdoel nog lang niet klaar ben. De gehele opleiding overziend, in combinatie met de projectgroep, ben ik niet ontevreden over de groei die ik daarin heb doorgemaakt.
De laatste zin in mijn eindverslag van de supervisie luidde ik heb als persoon een groei
door gemaakt , maar ook als leidinggevende / manager. Voor mij zijn het stappen die ik daarin gemaakt heb.
Kijkend naar de wijze waarop ik mijn project binnen OC Maasstad heb vormgegeven, kan ik wel degelijk zeggen:, Ik heb mij weten te positioneren.